在蚂蚁集团总部大楼一楼大厅，可以看到几张写满了密密麻麻代码的纸，这是支付宝在开发担保交易时的最初几行代码。从这几行代码开始，淘宝种下了一颗蕴含巨大能量的种子。此后，支付宝离开淘宝独立发展，从快捷支付到金融服务，从本地生活到技术引领，一路凭借敢闯敢干的进取精神打出一片天地，成为了一座行业高峰。
文/赵炯 张军智 | 编辑
来源：砺石商业评论
近期，关于蚂蚁集团上市的消息甚嚣尘上，估值能否达到2000亿美元也成为业内热议的话题。
7月20日，这一消息终于落定，蚂蚁集团对外公开宣布启动在上交所科创板和港交所主板寻求同步发行上市的计划。
蚂蚁集团董事长井贤栋称：“上市可以让我们更透明地面对世界，面对公众，可以凝聚更多志同道合的同路人，同时也将更好地跟全社会分享我们的成果和未来。”
作为国内金融科技的领导者，阿里巴巴手中的一张王牌，蚂蚁集团的一举一动的确备受外界关注。在其谋求上市的特殊节点，我们特地系统梳理了这家企业的发展历程，以探求其成长的“秘笈”。
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支付宝的萌芽：担保交易
支付宝最早萌发于淘宝网的担保交易流程。
2003年上半年，非典疫情肆虐。疫情之中，阿里巴巴旗下的C2C电商网站淘宝网诞生了。当时的阿里主要以B2B业务为主，在国内互联网企业中尚未进入第一梯队。而之所以创立淘宝，阿里的意图很明显，就是与刚刚进入中国的电商平台eBay展开竞争。
由于非典疫情的冲击，线下消费受到抑制，线上各大网站变得非常活跃。淘宝团队士气高涨，平台上的用户也相当活跃。然而直到2003年10月，整个淘宝网都没有产生一笔交易。
其中的原因很简单，就是淘宝没有解决用户的信任问题。初期，淘宝的交易方式非常简单，主要就是两种：同城交易或者远程汇款。然而在大多数国人眼中，“一手交钱，一手交货”的传统交易思维根深蒂固。网上交易是个新鲜事物，许多人不敢尝试，淘宝的发展也陷入迟滞之中。
其实交易的难题，在当时也困扰着整个电子商务行业。2003年，国内已经涌现出亚马逊、eBay、淘宝、当当等诸多电商平台。但是由于没有一个公开、透明和公正的信用支付体系让用户信赖，整个电子商务行业的发展速度非常缓慢。2003年，整个C2C电商行业的交易额才11.6亿元。
对于淘宝而言，要想打败eBay，在行业里奠定自己的地位，首先必须在自己的平台上建立信任关系，进而解决交易问题。这个难题，落到了当时淘宝网负责人孙彤宇肩上。为了解决交易问题，孙彤宇查找了许多网络支付的资料，甚至打算模仿腾讯Q币推出一个淘宝币，但最终发现都不行。
毫无头绪之际，孙彤宇在自家的淘宝网论坛里找到了灵感。他在逛淘宝论坛时发现许多买家和卖家都在讨论支付的问题，便参与到这些讨论中。在讨论过程中，他捉摸着，用户最关心的是资金，如果能在淘宝网推出一种基于担保交易的支付工具，保证资金安全，用户就可以放心大胆地用淘宝网，问题也就迎刃而解了。
担保交易的模式并不难理解。买家在淘宝上下完订单后，可以先把资金打入淘宝在银行的对公账户。淘宝收到买家的付款信息后会通知卖家发货，买家收到货物并确认货物与描述相符时，淘宝才会将资金打给卖家。淘宝起着一个资金担保的中间人角色。
这种模式并非孙彤宇首创，此前在阿里巴巴的B2B业务中就有过尝试。不过，由于企业和企业之间的交易流程、付款和物流方式非常复杂，因此担保交易模式并没有在B2B交易中得到大面积推广。但是淘宝团队认为，个人与个人之间的交易相对简单，担保交易模式在C2C业务上可能会行得通。
灵感有了后，淘宝团队很快开始行动，与工商银行杭州分行西湖支行密切接触，最终达成深度合作。起初的合作方式是，工商银行帮助淘宝提供网上支付的接口。2003年10月，淘宝顺利推出担保交易服务——支付宝服务，同月淘宝有了第一位通过担保实现交易成功的客户，业务也有了一点起色。
不过在这些交易背后，淘宝的结算员工以近乎原始的工作方法推进交易的进行。每天他们需要仔细盯着公司的对公账户，每打入一笔账他们都要手工记录下来，再核实汇款里的备注信息，最后通知卖家发货。
此阶段的支付宝对于淘宝而言，就是一套支付结算工具，体量小，技术含量也不高，最大的作用是解决了信任问题，但还称不上是一款真正的第三方支付工具，也没有得到大面积推广。当时，支付宝服务每天的交易额只有几百块，一个月才几十笔交易，整个结算过程只需三名财务人员、三张办公桌和三台台式机电脑，这与现在支付宝日均超6亿笔交易相比完全是天壤之别。
从产品角度看，担保交易其实并不是一个非常大的创新，只是一个交易流程的改变。但从它推出的过程中，其实可以发现阿里巴巴的进取精神。很多巨大的创新，都是在发现一个市场需求后，从一个不起眼的点子开始突破后得到的结果。担保交易这个点子，成为淘宝起步的基础，也是支付宝此后独立发展的起点。
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支付宝的独立
虽然最初体量非常小，但随着支付宝服务被越来越多的用户所接受，支付宝团队已经感触到这套担保交易模式所蕴含的巨大能量，开始试图寻求独立发展。结果，淘宝跟支付宝两家团队之间的矛盾渐起。
矛盾的核心之处，便是支付宝究竟应该附属于淘宝，还是应该向外发展成为一个独立的支付工具。如今的阿里巴巴学术委员会主席曾鸣，也是在此时加入阿里任战略顾问。当时他的大部分时间，都在协调淘宝跟支付宝的矛盾。
尽管矛盾激烈，但支付宝究竟应该留在淘宝内部还是独立出去，一直没有确切的答案。因为在当时的行业状况以及时代背景下，一家没有支付牌照的民营企业想要进军金融行业，打造一款第三方支付工具，极有可能触碰法律。阿里集团上下，包括马云在内都拿不定主意。
真正让马云下定决心做支付宝的，是一次达沃斯论坛经历。
2004年1月，马云在瑞士参加达沃斯论坛。论坛上，马云听到克林顿、比尔盖茨等人的演讲后深受启发，认识到了什么是领导力、什么是责任。他觉得为了整个行业、社会的发展，自己应该负起责任。很快他便打电话给国内的同事，“立刻、现在、马上启动支付宝。如果要坐牢，我去”。
马云的决定，将支付宝的独立进程往前推了一大步，支付宝团队迅速成立。但在寻求独立的过程中，支付宝遇到了第一个难题——随着淘宝交易量的上升，支付宝的转账成本大幅上升，交易效率低下，用户吐槽声不断。
这其实是必然会碰到的问题。最初，支付宝员工将大部分精力都放在了对账上，在淘宝交易量不大时，这种人工方法还可以勉强维持，但随着交易量的增加，这种工作方式难以为继。
另外，其合作的工商银行也开始承受巨大的交易压力。因为淘宝在工行进行的每一笔转账并不直接通过系统，而是需要先人工将凭证打印出来。然后，工作人员将凭证信息输入央行系统，央行系统再转发到其他银行。随着淘宝交易的上升，工行人员的工作量剧增，大量业务被积压下来。于是，工行希望支付宝能够将信息、银行卡账户相同的卖家的代收款项合并后一起打过去，从而减少交易笔数和系统压力。
显然，面对一种全新的网上交易和支付方式，支付宝、银行双方都没有做好准备。要想破除困境，双方必须都对自己的系统进行升级。难能可贵的是，此时双方都没有将责任推给对方，而是从自我革新开始，寻找改善交易体验的解决办法。
一方面，西湖支行说服工商银行总行改进转账系统，使得工行在收到支付宝的转账指令后，便可以直接分发出去。被说服的工行总行便调动北京、珠海和浙江三地的技术中心一起发力。2005年12月，工行系统改造终于完成，转账的压力得以极大的缓解。
在工行改进自己的系统时，另一边的支付宝在经过紧张的研发后，也初步打磨出一套完整的虚拟账号体系。这套账户体系可以将数笔交易申请压缩成一笔，不仅降低了业务量，还降低了成本。
此时，支付宝的独立进程已经水到渠成。2004年12月19日，支付宝从淘宝网分拆，并通过浙江支付宝网络科技有限公司独立运营。随后，支付宝账户体系上线，拥有了自己的网站、会员、账户。这一系列动作，宣告着支付宝从淘宝网的第三方担保平台，朝着独立支付平台的方向发展。这一天，也被视作是支付宝的“独立日”。
不过，此时的支付宝还不能算作真正的独立第三方支付平台。因为很多银行都没有对外提供标准的接口，这也意味着支付宝的支付方式受到很大局限。于是，支付宝团队开始与银行一家一家地谈，直到最后与中国绝大多数银行达成合作。2005年5月，支付宝终于开放担保交易与支付接口，正式成为独立的第三方支付平台。
从马云在达沃斯论坛上的启发，到与工商银行一同改进交易效率，再到与大量银行达成合作，可以说支付宝的独立之路充满坎坷，但也展现出支付宝乃至整个阿里集团极强的进取心，这种进取心是支付宝能够真正独立的力量源泉。
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支付宝“脱淘”
独立之后，支付宝最重要的一个任务便是脱离淘宝。
当时，马云希望支付宝在服务淘宝网的同时，也能够服务更多的商户、电商平台， 并最终在中国建立一个公开透明的信用体系。
为了尽快得到商户和其他电商平台的认可，支付宝不仅采取了免费策略，而且还给予对方补贴。2005年7月6日，支付宝对外正式公布“你敢付，我敢赔”的支付联盟计划，将“你敢付， 我敢赔”扩展至所有由支付宝提供支付服务的网站上。
双重攻势下，很短时间内淘宝上便有超过70%的商品交易选择使用支付宝服务。紧接着，淘宝趁热打铁，出台新规要求用户在淘宝上交易必须采用担保交易的模式。一时之间，担保交易成为淘宝交易的标配。此外，截至2006年底使用支付宝作为支付工具的非淘宝网商家也达到30万家以上。
慢慢地，支付宝作为独立第三方支付平台的身份开始被广泛接受。不过，此时支付宝对所有用户均是免费使用，尚未盈利。直到2007年2月，支付宝开始向非淘宝网卖家收取一定比例的技术服务费用，收费标准约为交易总额1.5%，而淘宝用户继续免费使用支付宝，支付宝正式在创收上加快步伐。
在支付宝慢慢走上正轨后，马云发出号召，“让支付宝成为所有电子商务网站的基础服务工具”。这也意味着，支付宝“出淘”的速度再次被点上了一把火。
2007年5月，樊路远（曾用名樊治铭）加入支付宝，任发展规划部资深总监。在2007到2009年间，在樊路远的带领下，支付宝开始走出杭州，在北京、上海、深圳等城市开疆辟土，建立分公司。这段时期，支付宝团队发挥出阿里铁军的地推精神，与大量的商家和网站达成合作，支付宝的市场份额迅速扩张。2009年年底，支付宝的注册账户总数超过2.7亿，日交易量超过了12亿元，市场份额扩大至49.8%，已经是当之无愧的市场霸主。蚂蚁金服集团CEO井贤栋曾称，樊路远是支付宝的拓荒者。
然而在扩张的过程中，为快速赢得市场，支付宝将流量逐渐向商户倾斜，淘宝感到不满，认为支付宝“不务正业”，忽视用户体验。当时支付宝的操作流程非常繁琐，而且也没有解决卡内资金不足导致支付失败的问题。在支付成功率只有60%左右的情况下，用户差评迅速涌现。这也导致淘宝好不容易获得一个用户，结果在支付环节里流失。极差的用户体验，迅速激化了淘宝和支付宝之间的矛盾，淘宝甚至一度引入其他支付渠道。
双方的矛盾，最终在2010年的支付宝年会上得到大爆发。马云直接在现场发飙，大骂支付宝的用户体验是“烂，烂，烂到极点了”。现场气氛很压抑，刚刚上任的支付宝CEO彭蕾带领支付宝高管轮番表态，表示要狠抓用户体验。此后，她主导了支付宝历史上具有战略性意义的“骆驼大会”。这场大会上，彭蕾和团队成员一起进行深刻反思后，宣布将带领支付宝回归到提升用户体验、重视用户价值的导向上。
提升用户体验，需要的是落到实处。当时在支付宝眼中，将该目标落实的最重要的办法是提升支付成功率。一个变化是，骆驼大会以后，支付宝的首要KPI从支付业务的规模和营收，变为支付成功率和活跃用户数。
那么如何提升支付成功率呢？在大量的探索过程中，支付宝员工意外发现当时几乎每个银行都有一种业务，即银行卡用户通过网银做一次绑定，然后就能开通代扣付款流程。支付宝员工敏锐地嗅到机会的气息，既然银行卡可以代扣，那么银行也可以把支付宝的代扣功能加进去，这样用户在签约完成、将支付宝账户绑定后，就可以通过支付宝发起扣款，这样无疑能大大提升用户体验和支付成功率。
显然，要想实现这个功能需要与各大银行进行深度合作。2010年7月，支付宝团队开始与各大银行谈判，希望银行能够将自己的代扣功能加进去，连马云也亲自出面。然而，支付宝的想法遭到银行的反对。银行认为，在支付过程中仅仅通过用户在银行预留的手机号码来确认持卡人身份，风险太高。
在一轮又一轮的谈判后，最终银行还是被支付宝说服。2010年底，支付宝以代扣功能为主的快捷支付正式上线，其不仅大大提升了持卡人的体验，也使支付宝网上支付的成功率从原先的60%大幅提升到90%以上，支付宝迎来了爆发式增长。2011年5月，支付宝获得行业内首张第三方支付牌照，再次插上增长的翅膀。
快捷支付的诞生，不仅对于支付宝本身具有促进作用，对整个行业而言也具有重要意义。从行业角度看，支付宝通过快捷支付，在中国二百多家银行之间，搭载了一个线上桥梁，加快了资金的流转，将整个移动支付行业提高到新的台阶。
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转型金融服务
快捷支付的出现，虽然让支付宝获得爆发式增长，但阿里却认为它是把双刃剑。
阿里内部许多人认为，一方面快捷支付的确大大提升了用户体验，但是另一方面它也导致用户不愿意往支付宝充钱，从而使得支付宝在银行的备付金规模陷入增长停滞。他们认为，是快捷支付堵住了支付宝的资金通道，降低了账户价值。“没有钱，账户就不是账户，而是账号，这跟淘宝的账号没有任何区别”，当时集团出现了很多批评的声音。
但也有人认为，支付宝账户没有钱的原因并不是出在快捷支付上，而是账户本身没有给用户带来价值。
有什么办法能提升支付宝账户体系价值呢？在一番研究后，支付宝团队认为波动小，收益稳定的货币基金是不错的选择。
然而，理想很丰满现实很骨感。与支付宝谈判的大多数基金公司，都简单粗暴地提出将支付宝的备付金作为投资基金。支付宝认为此举并不妥，一方面会有监管风险，另一方面帮客户管理保证金的意义也就不复存在。最后在多次接触后，在基金界排名第九十多位的天弘基金与支付宝达成合作意向。多番研究后，“货币基金+支付消费”的模式被双方认为是可行的模式。
但在货币基金的实时消费支付和购买门槛上，双方产生了分歧。支付宝期望基金能够做到实时消费支付，这在很大程度上突破了传统基金的申购赎回规则。然而，这是天弘基金从没有尝试过的做法。另外，在购买基金的最低门槛上二者也有较大分歧。按照常规，投资者购买基金至少要100元甚至1000元，天弘基金希望降到10元，以便更容易计算和显示收益，支付宝则希望直接降到1元，既体现金融普惠性，又提升用户体验，也更容易获取用户。这对于天弘基金而言，又是一项艰难挑战。
虽然摩擦、碰撞一直贯穿在双方的商讨中，但本质上双方想把这个项目做起来。因此，双方也在不断地修改方案，优化细节，双方的共识也逐渐达成。在产品层面的规划基本成型后，支付宝又解决了技术和监管上的障碍，并将这个项目命名为余额宝。
2013年6月13日，余额宝上线。上线当天几十万用户迅速涌进，不到几天用户便破百万。不得不说，余额宝推出的时机非常恰当，当时，一场钱荒危机席卷了整个中国货币市场，这导致余额宝的年化收益率飙升至6%以上。高收益率、低门槛、便捷的购买方式，让余额宝在普通用户群体中迅速蔓延开来。
某种程度上，余额宝极大地丰富了支付宝的金融属性，帮助支付宝完成了从支付到金融的转型，也为后来整个蚂蚁金服的金融业务发展打下了基础。在余额宝诞生前，支付宝就决定从支付向金融转型。2013年3月，支付宝的母公司——浙江阿里巴巴电子商务有限公司，宣布将以支付宝为主体筹建小微金融服务集团，由彭蕾出任小微金服CEO。
余额宝大火后，支付宝认为转型时机已经成熟。2014年10月，蚂蚁金服正式成立。至此，支付宝从一家第三方支付公司变成了一个互联网金融服务集团。此后，蚂蚁金服陆续推出花呗、借呗、网商银行等服务，支付宝逐渐从支付工具转向了多元化的金融服务。从另外一个角度看，余额宝的诞生也是一场对全民进行互联网金融教育的普及。此后，普通老百姓有了更强的线上理财意识和习惯。这也让2013年，被称为中国互联网金融元年。
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移动生活服务平台
在支付宝沉浸在向金融服务转型时，却没有注意到一个潜在的对手正在悄然出现。
2012年9月，微信用户突破2亿，其中1亿是日活用户。从诞生到成为国民移动应用，微信只用了不到两年的时间。2013年初，微信接连发布微信支付、游戏中心、表情中心三项功能。其中，微信支付剑指支付宝。
反观支付宝，在移动无线领域的步伐尤为缓慢。事实上，支付宝从2010年开始就摸索无限，但到了2012年底支付宝的日活用户只有不到100万人。
彭蕾后来依然心有余悸，“突然有一天，当智能手机已经遍布大街小巷，所有人都变成‘低头族’时，我们在手机上有什么？自己突然出了一身冷汗，就好像已经被一个全新时代抛弃了”。于是2013年春节后，支付宝在全阿里集团层面率先all in无线。闭关三个月后，他们拿出了紧密贴合无线体验的支付宝7.0版本。
然而，此时微信已经秘密筹划对支付宝发起突袭。2014年春节，微信凭借春节红包完成了大规模的用户绑卡，对支付宝造成巨大威胁。一夜之间，微信红包完成支付宝花了八年才干完的活儿。马云的危机感急剧上升，称其“偷袭珍珠港”。
虽然支付宝后来也通过春节红包的营销模式，实现了大面积获取用户，但是微信支付的扩张速度显然更快，中国移动支付市场俨然已经形成两强争霸的格局。在激烈竞争中，支付宝急需找到一条破局之路。
本地生活服务，成为支付宝破局的一条重要通道。
2015年6月，支付宝推出9.0版本，这是支付宝在无线时代一个里程碑式的版本。在此之前，支付宝仍然秉持着一种工具型的产品思路，而新版本中支付宝更加突出了生活服务平台的定位，添加了许多丰富的场景。
9.0版本首页标签的变化，直接体现了支付宝产品思路的变化：第一个Tab是偏场景服务“生活”；第二个Tab是本地生活化服务平台“口碑”；第三个Tab是具有社交关系链“朋友”；第四个Tab才是所有与金融服务相关的“财富”。
支付宝布局生活服务，其实也与市场的变化有关。2015年，很多垂直型电商开始兴起，他们都希望拥有第三方支付渠道。如果支付宝对淘宝外的商户只能提供支付这种单一的服务，那么其增长空间以及竞争优势并不大。彭蕾敏锐地意识到，“场景是我们最重要的事情，支付之争就是场景之争”。她认为，新的市场下任何一个产品都很难通过单一的服务绑定用户，用户的支付行为是跟着场景走的。
于是在支付宝与微信支付之间，一场关于O2O线下场景的争夺战全面爆发。团购、外卖、打车，二者之间的竞争趋向于白热化。在这种竞争态势中，伴随着对生活服务的持续深耕，支付宝在无线上取得的成绩非常明显。易观的统计数据显示，2016年支付宝的月活用户数已经从2015年的第14名上升到了第3名。
2017年下半年，支付宝又继续加强对生活服务平台的投入，加大线下扫码支付布局，继续与微信支付保持竞争。易观发布的2017年第四季度数据显示，支付宝从53.7%回升到54.26%，而微信支付则从39.51%下滑到38.15%。
如今，O2O市场已经进入平缓期，在支付宝已经渗透到日常生活的方方面面时，蚂蚁金服仍在新时期寻找新的增长点。
这个增长点便是数字化。
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新时期的转型：数字化
随着数字化浪潮的来袭，整个阿里集团已经全面拥抱数字化，蚂蚁金服也不例外。
在今年3月的2020支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁金服CEO胡晓明宣布支付宝升级为数字生活开放平台，聚焦服务业数字化的新战略目标，未来3年将携手5万服务商帮助4000万商家完成数字化升级。slogan也从“支付就用支付宝”变为“生活好，支付宝”。
随着战略的升级，支付宝App也进行了一次大改版，这次改版被胡晓明称为“支付宝创立15年来最重要的一次”。改版的重点，依然是强化生活服务功能。在首页的最顶端，支付宝把最顶端的五个入口变为外卖、美食/玩乐、酒店住宿、电影演出和市民中心，基本囊括本地生活服务的几大核心业务。与之对应的，支付功能的优先级反而下降了不少。另外，改版后的支付宝App首页还将新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块，以及根据智能算法为用户推荐喜欢的服务。据悉，此前新版其实已经酝酿了18个月，今年疫情的爆发促使其提前发布。
值得一提的是，支付宝的这次改版，显然将加剧其与美团在本地生活服务领域的竞争。与支付宝新版本相比，美团App顶端的五个入口分别为外卖、美食、酒店住宿、休闲/玩乐和电影/演出，基本上与新版支付宝的顶端入口相匹配。今年以来，可以看到美团增长迅猛，表现非常出色。未来，蚂蚁金服和美团之间在本地生活服务上的正面交锋才刚刚开始。
当然，从整个蚂蚁金服大的战略上看，除了生活开放平台，数字化技术也是其深度布局的重心。此前蚂蚁金服的重心是2C业务，以佣金、手续费等交易环节为主的收入一直是其收入的主要来源。在2B端，蚂蚁金服主要依靠为企业提供技术服务获得收入。
如今在定位为数字生活开放平台后，蚂蚁金服显然将在2B和2C业务上全面发力，并且战略重点向2B倾斜。2017年，蚂蚁金服的科技服务收入占比只有34%，现在其目标是在2021年，提高技术收入占比至65%，到时技术将成为蚂蚁金服的主要贡献点。最近，蚂蚁金服改名蚂蚁集团便是为接下来转型数字化做准备。
转型数字化，用技术开拓未来，对于蚂蚁集团而言其实是一条必经之路。一方面，蚂蚁集团能够形成今天的规模，技术扮演着非常重要的角色。不管是支付宝的交易属性还是余额宝的金融属性，技术是最大的支撑力，这也是蚂蚁金服与传统金融机构最大的不同。另外，金融公司由于受到监管，所受到的约束非常多，而技术公司则能有更大的发挥空间。蚂蚁集团将重心放在技术，显然可以用更灵活的战略开拓出更大的增长空间。
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结语
系统梳理蚂蚁集团的成长历程，探寻其发展的秘笈，可以看出有内外两个因素是其成功的关键。
在支付宝诞生之前，国内在网上开展支付、金融业务尚无可借鉴的经验，一切都是摸着石头过河。启动支付宝，对于阿里巴巴、金融机构、监管部门其实都提出了非常大的挑战。如果外部监管过严、金融机构不配合，内部阿里遇挫便退缩，其实支付宝都会被扼杀在摇篮里。
值得庆幸的是，在支付宝的诞生过程中，外部与内部都为了完成一项对社会有价值的事情，紧紧走到了一起。
在外部，工商银行西湖支行在支付宝发展初期便与它合作，在提供支付接口、改进系统提升转账效率上给与了支付宝非常大的帮助。要知道，当时支付宝还是个新鲜事物，与其合作需要承担不可预估的风险，一点点的失误便有可能搁浅。然而，西湖支行依然为其提供帮助，而且还积极改善自己的系统，推动了相关业务发展。这充分体现出杭州优越的营商环境，以及工商银行敢于创新的进取精神。
另外，央行在支付宝的发展过程中也发挥着关键作用。2011年5月，支付宝获得行业内首张第三方支付牌照，这是支付宝诞生5年后首次获得支付牌照。虽然在这5年里，从支付宝运营的第一天开始，其所有事项都跟央行直接报告、沟通，但对于央行而言，支付宝同样是个新鲜事物，监管思路并不明朗。不过，央行还是继续鼓励支付宝进行创新，同时计划等熟悉到一定程度再把过去的实践总结，制定出一个移动支付的法规，再发牌照。可以说，没有外部环境的培育支持，支付宝很难进化为如今的蚂蚁集团。
而在内部，蚂蚁集团的成长，则依靠的是勇敢且进取的企业精神。从最初的担保交易开始，支付宝就用细致入微和坚持不懈的探索，触及到金融的本质，即信任。在支付宝独立的关键时刻，马云顶着触犯法律的风险，站在行业、社会发展的高度，毅然决定推动项目的进行，表现出一位企业家的勇敢和社会责任感。在支付宝的“脱淘”、余额宝的诞生以及转型生活服务的过程中，均体现出支付宝的自我反思能力，以及重新出发的进取心。
勇敢且具有进取精神，是每一家长久发展，持续成功的企业所必须具备的品质，而在这一精神的背后，我们还应该看到，其源动力来自一个企业为社会、为行业发展所树立的远大目标。正如井贤栋所说“上市从来不是我们的最终目标，而是让我们更好地践行使命的新起点。因为我们相信，做一家好公司比做一家大公司更重要，而这一点，无论在任何时候，都不应该被改变。”反过来，政府、社会也应该为企业创造一个宽松、优越的营商环境，从而成为企业蓬勃发展的重要助力。我想，这也是蚂蚁集团成长历程，带给我们的启示。