揭秘首个盒马X会员店

文|吴羚玮

编辑|斯问

去年8月,Costco中国大陆首家门店落户上海。伴随着1499元一瓶的飞天茅台,一夜之间,大家都知道了“仓储式会员制超市”这个名词。

作为Costco的中国信徒,名创优品的叶国富曾经说它“读懂了人性的本质,抓住了零售的本质”。无数公共媒体和自媒体从会员制、供应链、选品、定价等角度将Costco分析了个遍。

也有人从这个“最便宜”的卖场读到了一串零售密码。Costco开业之后,盒马CEO侯毅带着团队连续几天全场调研。两个月后,他们决定开始定制自有品牌。13个月,盒马就宣布将在10月1日开出自己的会员店。

上海已经集齐两大会员店巨头——Costco接下来还打算在浦东康桥开一家新店,而更早进入上海的山姆,已经分别在青浦和浦东北蔡拥有两家店,并计划在自贸区外高桥新发展园区开出第三家店。

9月28日,离盒马X会员店正式开业还有3天,盒马APP上已经有了宣传图,放出的爆款也是1499元一瓶的茅台。侯毅直接在一次公开演讲中表示:“我们希望,今天与Costco、山姆正面交锋。”

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Costco是极致低价的前辈,盒马作为挑战者,光凭一个“中国人自己的会员店”的头衔,并不对消费者拥有足够的吸引力。一个出生仅4年的零售新手,如何挑战做了37年的国际巨头?

另一个问题在于,Costco们崛起和成长的背后,是北美中产家庭数十年不变的稳定生活和审美趣味,但在消费品不断推新、生活方式瞬变的中国,这套模式是否依旧行之有效?

尽管Costco提供了人人都爱的低价,但它自从进入中国大陆后,一直被人唱衰:

有辆车才能购物的硬核购物模式,和越来越快的同城零售相比,优势寥寥;

一线城市越来越小的年轻家庭,以及追求“鲜”的上海人,并不喜欢囤一次够吃一星期的包装食品。

盒马号称要做的是一家新零售会员店。它在过去4年多时间里成了新零售标杆,新零售能在会员店的土壤上长出花来吗?我们去探访了位于上海浦东区森兰商都的盒马X会员店,也探访了Costco闵行店,希望能从它们的差异和共同点中找到答案。

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集齐几大会员店的上海

如果从上海公认的城市中心人民广场出发,到27公里之外的Costco要花33分钟,盒马X会员店要略近一些,但也在20公里之外。

同样远离市中心,两座卖场还是不太一样。Costco附近没有公共交通,到那里只能开车。盒马X会员店,出门就是6号线洲海路站。对那些没有车,又想体验一下会员店的消费者来说,盒马更友好一些。

相比附近2公里内都没有居民区的Costco,盒马周边的基础设施更完善,过街是高档居民小区,附近也有几座新开业不久,处在招商期的商场,对面还有家永辉超市。

Costco像它在美国老家一样,在上海西郊拿地自建了一个方盒子。而盒马用了更轻的方式,租用了位于上海东北郊一座现成的商场,森兰商都。

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只要路过,就很难忽视这里的盒马元素。商场外立面的主色调几乎都被盒马的深蓝色占据,广场放了一只巨大的充气盒马,多块指示牌告诉你:地下一层就是盒马。占地18000平方米的盒马会员店,比14000平方米的Costco闵行店稍大。

“这么大的场子很难找”,盒马商品采销全国总经理赵家钰说。但盒马会员店从选址到最后落成,在政府的推动下也只花了4个月。

此前,Costco亚洲区总裁张嗣汉曾经解释过首家门店落户上海的原因——Costco在天猫运营了5年,消费者集中在华东,上海消费者最多,其中闵行、浦东订单数量相当。

对进军中国市场的海外品牌来说,上海的确是座爱凑热闹买买买的城市。对盒马来说,将大本营放在上海有政策方面的考虑。

除了去年深圳开出的盒马里,盒马所有业态的尝试都是在上海率先推出,成熟后向全国复制。2016年,盒马首店诞生于浦东金桥。上海试行“两证合一”,给融合了多种模式的盒马开了条绿色通道;2019年,早餐业态盒小马试运营,上海又一次对创新的餐饮模式放行。

几家商业巨头们聚集上海,背后是对一座城市营商环境和消费力的认可。

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极致性价比

在盒马,我们找到了3.29元一瓶的依云水,49.8元4升左右的椰子水,99元一瓶的黑皮诺红葡萄酒,售价都在市场价的一半甚至30%。

这样的折扣,过去很少在国内商超中见到。侯毅曾说过中国零售业的问题,其中一项在于国内零售企业没有沃尔玛、Costco这样的全球供应链。

经营了37年,Costco既有遍布全球的782家门店,也有遍布全球的供应商。它从不同产地直采,向品牌定制专有的包装,或贴上自有品牌Kirkland的标签。

这种减少中间环节,压低成本的模式,已经成为零售业无出其右的样本。

现在,盒马X会员店也在用相同的模式。

店内中心区,摆放了两排近10米长的坚果。混合坚果分别来自不同的国家和产区,越南的腰果、美国的巴旦木和开心果、澳洲的夏威夷果分别从各个产地直飞到国内,再包装上架。

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盒马的地址距离外高桥上海保税区仅3公里。X会员店近10% 的商品是盒马直采,从国外工厂直达外上海保税区,省去了中间批发商、贸易商和进口商的环节,最大程度的降低物流和采购成本。但目前,国外直采的比例只占10%。

像坚果的包装一样,店内不少商品外包装都标着“盒马MAX”,底下是一行小字:更大、更多、更好。这是盒马X会员店的自有品牌,占比超过20%。

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店内更多商品来自此前盒马已经建起的供应链。盒马买手们在国内各个城、镇、村采购的商品,以及阿里巴巴数字农业基地的果蔬生鲜、猪牛羊肉,构成了店内超过50%的专供商品。

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会员

Costco目前在全球拥有9900万会员。而山姆耕耘中国大陆20年,拥有300万会员。

会员的沉淀需要搭上运营和时间。但从盒马X会员的增长曲线和权益来看,它的数量很快就会超过前辈们。

2018年之后,盒马开始在上海率先试水“盒马X会员”计划,并在2019年推向北京、西安、成都等城市,在目前开通X会员体系的8个城市,上海X会员数量将近50万。这也是X会员店瞄准的人群——他们粘度高,平均每个月在盒马上下单9次。

一年258元的盒马X会员费,除了能在盒马店铺享受到店领蔬菜,肉禽蛋奶券、换购等权益,也可以直接进会员店消费。对比之下,299元一年的Costco会员要更贵,而且使用范围有限——事实上,不少人办会员贵且麻烦,还专门衍生出了Costco代购这样的业务。

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“我们的会员体系跟传统零售的会员体系的最大不同,其实我们是我们的整个会员生态”,赵家钰说。

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线上线下一体化

第一次逛Costco的人,或许会惊叹于它巨型购物车的尺寸。巨大购物车的用意很明显:大分量的商品只有大车才能装下;大车能让你买得更多。

而盒马X会员店的购物车只有普通超市购物车那么大,似乎没打算让人在超市里多买。猜测这是因为,在盒马,大型购物车没有那么必要。

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盒马做的依旧是线上线下一体化的生意。

“线上线下一体化”,这个词已经变成商超们的标配,各家超市都在谋求与互联网公司合作时,Costco的确显得另类。

“不做电商的Costco,在中国还有机会吗?”它是很多人唱衰Costco中国之路的原因。但我们并不清楚这是它的执著,还是只是没来得及将电商业务拓展到中国。

Costco在美国做了一个自有APP,对门店周边20分钟驾驶范围内的居民提供当日达服务。在其2019年财报中,Costco计划于2020年将电商业务拓展到澳洲和日本。

相比之下,盒马X会员店在越送越远:扩大了3公里范围内、1小时达的配送范围,覆盖浦东区距门店约20公里,杨浦区距门店约15公里的范围,半日达。

盒马正在走出3公里。事实上,盒马今年5月在天猫上开旗舰店,也是为了走出盒区房,覆盖更多用户。

虽然看起来只是履约方式和送达范围的变化,但对于一家主营生鲜的店铺来说,最大敌人是距离和时间。

盒马天猫店虽然也主打生鲜,但对品类结构做了大量调整——线上只能卖更容易运输的时令水果、蔬菜和粮油米面等,没法卖绿叶菜,更不会上架活鲜。

而盒马X会员店,升级了配送车和配送箱,还同时采用了两种配送模式:一种是冷藏汽车直接到家,一种是由会员店送到用户附近的门店,再由配送员配送。

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盒马能更懂中国人吗?

沃尔玛20000个SKU,Costco不到4000个SKU。后者做的显然不是大而全的生意,而是各个品类中瞄准了中产家庭们的生活需求,精选了品牌。

相比之下,盒马的SKU更少,仅有1500个。Costco拥有的轮胎、眼镜、书籍等品类,都没有出现在盒马会员店中。它依旧以食品为主,还有部分家庭清洁用品和个人洗护用品。

更广谱的品类,代表着拿下选品和供应链的难度,盒马很难在几年内追平一个深耕多年的选手。但对中国市场不那么熟悉的Costco,为它释放了一些窗口。

对一家跨国企业来说,本地化是件难事。Costco的财报就将”错误估计消费者需求“列为几大经营风险之一,因此它会在门店内不断试错。

如果你是Costco的长期观察者,就会发现它在不断调整货架上的商品,撤走那些国人们不太感冒的品类,换上更有吸引力的本土品牌。

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「电商在线」在探访Costco的过程中,发现它在过去一年中,做出过不少本地化的尝试:夏天卖东魁刘杨梅和桂味荔枝,中秋前夕则摆出了阳澄湖大闸蟹和台湾凤梨酥。在冷藏室的货架上,也会放上些菌子季节的”爆款“野生松茸。

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(探访Costco时看到的细节)

这种经营调整花去了Costco不少时间。

而向来自诩“更懂中国人的胃”的盒马,将品类做得更细致,也在一些细微的地方迎合了上海人的心理。总结起来,是本地化、小包装和引领生活方式3个关键词。

Costco的明星产品是可颂和烤鸡,盒马也有。但大闸蟹鲜肉月饼、蝴蝶酥、笋丁烧麦这种非常”上海“的吃食,也只有盒马才能找到。

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Costco内的帝王蟹和波士顿龙虾已经被封装好,按照统一价格出售。消费者不需要称斤,可以直接放进购物车里,省掉了几步购买流程,超市也能减少人力成本。

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(探访Costco时看到的细节)

但在盒马的海鲜区里,依旧延续了之前的”活鲜文化“,在水产箱里养着帝王蟹和龙虾。

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除了已经在运营活鲜的能力上沉淀下来一套方法论,赵家钰解释,这是因为”中国人爱讲菜场文化,其实大家都喜欢买新鲜的东西。盒马在服务消费者的时候,希望我们的门店是能够最懂中国消费者的,能够最了解中国消费者的味觉。“

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尽管和Costco一样,盒马也用了大包装,但它的大包装里,都有独立分装的小包。在上海这样的一线城市,独居青年和小家庭的趋势越发明显。不少逛过Costco的消费者,空手进出,就是因为尽管大包装便宜,但也容易因为小家庭消耗不了,造成浪费。

盒马会员店还没有正式营业,不少有机生鲜都未上架。但你会发现整个会员店中,“有机”商品占据的比例依旧不小。

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在门店其他地方,你也会发现一些新的生活方式正在萌芽。原来的家庭清洁用品,大多会在洗衣粉上进行创新,开发出洗衣粉、洗衣液或洗衣凝珠等产品。但是当更多人住进高档住宅,用上烘干机以后,盒马推出了烘干机的香片。

“盒马做的不是SKU的宽度,而是一种深度”,赵家钰这么解释。

同一赛道的选手,对一座城市消费市场的解读,难免会被拎出来比较。

侯毅在此前的一次公开讲话中说,”未来一两年里,盒马商品至少50%是外面买不到的。“

但实际上,如今的零售行业中,已经很难出现真正稀缺的商品了。供应链是Costco成功的秘诀,打磨也需要时间。但是,当零售商们越过了时间的门槛,一件商品就容易变得”你有我也有“。

真正稀缺的,其实还是满足本地消费者需求的商品。

来源:电商在线 微信号:dianshangmj

互联网不会放过上海

我去了今年的外滩大会,给我最大的感觉是,谁说上海怎么没有互联网,上海现在全都是互联网。不仅有,而且上海拥抱互联网的速度和力度都超乎想象。

我在外滩大会上看到了上海的野心和能力,更看到了技术的绽放。如果多年以后回顾中国互联网史,外滩大会的举办,或许会是其中一个重要的节点。外滩大会展现的,是上海在金融和贸易之外的,第三个核心竞争力——互联网科技。

数字经济时代,金融和互联网科技本来就是一体的,金融中心,当然也应该是互联网科技中心。

这一代的互联网发展已经到了天花板,开始拼杀存量了。而下一代互联网的发展,应该是两个核心竞争力,一个基础设施。这些,上海都占据优势。

互联网的下半场,上海或许是主战场。

第一个核心竞争力,是出海。

互联网的未来增长方向,一定是由内向外的,也就是由国内市场杀向国际市场。中国互联网的前二十年,主要是靠几乎空白的国内市场喂养起来的。

在中国互联网的早期,依靠网络基础设施的普及带来的庞大流量红利,所有互联网公司都在拼命做增量,本土市场就足够各大互联网公司慢慢瓜分的了。

但是到了现在,国内入网人口增长带来的流量红利已经被消耗得差不多了,互联网企业的竞争也进入到了存量市场的肉搏战。在蓝海里大家井水不犯河水,可以各自慢慢游泳,但是在红海里,一不留神就会被对手打死,把红海染成血海。

企业想要破局,唯二的选择就是下沉和出海。

做下沉不局限于你在哪个城市做公司,但出海对城市有巨大的要求。

一方面,国外仍然有大量的互联网潜在用户,比如东南亚和非洲地区,有大量人口正处在类似十几年前国内互联网前期的状态。在国内流量枯竭的情况下,出海将是国内互联网公司复刻增长奇迹的唯一选择。走出去,是持续获得增量的最好办法。

另一方面,欧美市场是巨大的内容消费市场。

根据创业邦研究中心整理的中国出海企业赛道分布,游戏是出海企业的主赛道,而文化娱乐则是第六大赛道。

欧美市场有成熟的内容付费文化,中国企业用符合外国人的心理,外国人的思维模式的产品,去开辟海外市场,赚成熟市场的钱,是中国互联网的下一步大趋势。

而出海,需要互联网企业懂海外有什么,他们在想什么,他们又要什么。

上海,从江南小镇到“十里洋场”,再到亚洲乃至世界金融中心之一。说到国际化,上海就是国际化的代名词。如果你做内容出海,上海会有非常大的势能在这里。

第二个核心竞争力,是产业集群。

互联网的未来发展趋势,一定是由虚向实。服务于个人生活场景和工作娱乐的互联网,是消费互联网,而服务于产业内部优化连结的互联网,是产业互联网。移动互联网的兴起,是互联网普惠到个人,并且深入到普通人生活的一次节点,也是消费互联网的巅峰。

但当每一个普通人都用上消费互联网后,其实上半场的20年,就已经过去了。

互联网的下半场,是产业互联网。

在互联网的初期,很多人习惯于把互联网称为“虚拟经济”,在当时互联网企业想要赚钱的核心模式,是提供信息给用户。从虚到虚,一切都在线上完成。而到电商崛起的时代,一个互联网企业背后,可能就是实体经济中的一整条产业链。

到了今天,搜索,电商,社交,个人在互联网上的基本需求已经被前代三巨头奠基。娱乐,餐饮,出行的生活场景需求也被新一代三巨头填充完毕。但是产业在互联网上的需求,仍然在探索之中。

在未来,从人工智能到大数据到5G,再到制造业产业链层面的各种相关问题,有什么样的需求,就会催生出什么样的巨头。

下一代三巨头仍然在酝酿之中。

但是可以想见,需求主体越多的地方,也就是产业聚集密度越大的地方,越容易吸引和催化这样的巨头诞生。

产业互联网必然要诞生在产业集群的地方,工业互联网的发展更需要依托于繁荣的制造业。

而产业集群,向来是上海的传统优势。过去长三角地区几乎托起了半个中国制造,而在互联网的下半场,它们还将哺乳一个个工业互联网企业。可以说,长三角一体化,已经从物理上的硬链接向产业带软链接迈进。科技就是最大的加速器。

一方面,临港的面积大,企业多,可以提供服务的对象丰富。另一方面,临港的企业包含民企国企外资合资企业跨国企业,相当于一个种类丰富的练兵场,可以锻炼为多种企业提供工业互联网服务的能力。最后,在临港有大量前沿的尖端制造类企业,这样的企业会更乐于接受工业互联网这样的新兴产业,而且它们大多本身就有互联网监控生产的基础,适应起来也会更快。

尤其是上海作为G60科创走廊的龙头,可以影响到上海、嘉兴、杭州、金华、苏州、湖州、宣城、芜湖、合肥等9个城市。

而这片区域,正是中国经济最具活力、城镇化水平最高的区域之一,也是产业互联网最肥沃的土壤。

在消费互联网的时代,上海确实没有讲出一个动听的故事,但这并不是坏事。

上海这座城市从来是极端务实的。你和上海人讲故事,上海人会说你在拉杠。务实的上海互联网,搭配上产业集群的长三角工业基地,天然适合互联网赋能实业。不拉杠,不霍胖,踏踏实实做事情,上海互联网不喜欢讲故事。你和工业讲故事,工业会告诉你什么叫事故。

在互联网的下半场里,不需要故事。

一个基础设施,是产业红利和政策底蕴。互联网的下半场,打的是阵地战。

如果说中国互联网的上半场是一场遭遇战,大家比的是谁的反应更快,那么互联网的下半场就是一场阵地战,总体战,全面战。要拼的,是资本,是贸易,是政策,更是核心人才。

没有充足的资金,大笔的投资来源,互联网企业怎么烧钱。没有快节奏的金融效率,根本不要谈产业互联网,产业互联网也是互联网,需要有互联网的速度。

说到烧钱,上交所的科创板微微一笑;说到金融结算速度,上海一直是全国金融中心。产业互联网还需要依托发达的贸易基础,贸易的一半是物流,尤其是需要深水港,产品和原料可以在国内外频繁进出口。

作为中国海岸线的中线和长江的入海口,上海是长三角工业集群的贸易中转之地,从上海本地的港口,到江苏昆山和南通,都可以算作上海贸易的辐射之地。

尤其是在南通新机场落地、北沿江高铁规划建设后,未来长三角城市群的贸易会更加便利。

再捋一下政策,上海对互联网的政策扶持是给便利,给实惠,但是不玩微操,交给专业的人自己去发展。

2016年,上海发布《上海市推进“互联网+”行动实施意见》,意图通过推动互联网促进经济转型升级。此时上海政府已经意识到了互联网与产业结合的重要性。

2017年,上海将工业互联网作为“上海制造”的重要战略,出台“加快制造业与互联网融合创新发展实施意见》和《工业互联网创新应用三年行动计划》。

这是“工业互联网”在政府工作报告中的初次亮相,这也是上海工业互联网发展的关键节点。

2018年,上海发布《上海市工业互联网产业创新工程实施方案》,同年,有超过60家上海工业互联网企业获工信部认可,11个项目获工信部专项支持,占全国12%。

全国的工业互联网菁英,正在往上海富集。

2020年,上海发布了《上海市促进在线新经济发展行动方案(2020—2022年)》,聚焦12个发展重点,从互联网金融到工业互联网,在线文娱,再到在线医疗和在线教育,无所不包。

互联网从未在政策层面上,与一个城市的方方面面结合得如此紧密。

同年,中国工博会首设CIIF信息技术奖。该奖的目的,是表彰工业互联网领域的前沿技术和产品。上海市经济和信息化委员会副主任张英亲自为获奖的京东工业品、中移信息通信科技、海尔工业智能研究院、阿里巴巴等8家企业颁奖。

这些获奖企业来自北京、青岛、杭州,但能够认证它们在工业互联网中的地位的,是上海。在这个领域,上海已经证明了自己独一档的地位。

最后就是人才的问题。

工业互联网需要大量的核心人才,而上海对核心人才的吸引力是空前的。

一方面,上海自身具有华东地区超过一半的大学,本地人才造血能力不弱,另一方面,上海作为前三的人口洼地城市,还在不断吸纳全国各地的核心人才。

尤其是今年上海户口放开正式实施,这就是在出全力抢高端人才,尤其是互联网科技的核心人才,上海肯定不会把他们放走。

一个城市需要自产人才,但不需要做到人才供应完全自给自足。

它只要用更好的公共服务、更好的医疗和教育、更优质的工作机会和更实惠的政策,甚至是更快的网速、更大的带宽,把人才抢过来,并且留得住,那就可以了。

把资本、贸易、政策、人才这些方面做好,就像一个地方有了土壤阳光和水,种子落下,大树就会自然而然长出来。

而且以上海优秀的产业基础、贸易基础、人才基础和消费基础,腾飞其实早就开始了。无数大树正在无声中生发。

最终,它们会自己长成一片森林。

过去很多人先入为主,觉得上海是互联网荒漠,然后对荒漠的成因进行各种骚分析。

有人说上海没有互联网因子,有人说上海的城市文化太保守,天然诞生不了优质的互联网企业。但这里面都有一个误区,所谓的上海互联网落后,其实是一个伪概念。

工信部发布的《2019年1——10月互联网和相关服务业运行情况》显示,互联网业务累计收入前五名的省和直辖市分别是广东,上海,北京,浙江和江苏。

支付宝、盒马、饿了么、哔哩哔哩、小红书、携程,这些都是在上海起步,发展,壮大的“本土企业”。

而如果把在上海有分支机构和业务的互联网企业都算上,这个名单会拉得非常长,包括各路跨国企业和国内大厂。Google,微软,IBM,特斯拉,思科,英特尔,AMD,EMC,SAP,PayPal,eBay,英伟达,这些外企都在上海有分支机构。

阿里的大文娱,蚂蚁的国际化业务,阿里平头哥、网易的暴雪合作部,也都放在了上海。

一个很有趣的现象是,无论这些大厂来自哪个城市,都不会忘记布局上海。就凭上海发达的消费市场、优秀的基础设施、宽松的政策、独特的城市特点跟魅力,就是各路互联网诸侯的兵家必争之地。没有哪家互联网大厂会忽视上海。甚至可以说,没有任何一家有野心的公司,可以忽视上海。

清华大学有个博士袁晓辉对全国城市的互联网公司分布做过一个调查,统计口径是该城市获得的互联网行业投资金额。

从1999年到2015年的时间里,拿到投资笔数最多的城市是北京,这毫不意外,毕竟中关村外号是中国硅谷,但是拿到投资笔数第二名的城市,其实是上海。

在投资金额上,第一名是北京,第二名仍然是上海。没有任何数据可以证明上海互联网落后,大家所谓的掉队,只是声量问题。但是在外界的感知里,提到上海,想得起来金融,想得起来贸易,就是想不起来互联网,这也是事实。

这就非常诡异,明明在全国互联网城市中稳居前三,上海互联网为什么一直不显山不露水?

原因很多。

工信部评选了几年中国互联网百强,上海企业入选的比例大多在1/5,在数量上仅次于北京,看起来非常强悍。但在百强前十的互联网巨头中,上海企业寥寥。缺乏一个体量上的巨无霸企业,是上海互联网声量不足的重要原因。

虽无一超,但有多强。上海互联网企业的发展,是百花齐放式的,分布在各领域,服务于各行各业。

上海互联网从来不是荒漠,也从来不曾落后。声量小,无非是在消费互联网的声浪里没有掺一手,加上缺了一个招牌式的顶级企业,所以相对于上海的另外两个标签而言,显得没有那么突出罢了。

但是在互联网下半场的竞争中,上海互联网正在借助以上优势,补齐最后一块短板,成为与金融和贸易并立的第三大产业。

今年的外滩大会只是开始,未来的外滩大会,将会成为全球前沿金融科技产品的交流、展示平台。

来源:微信公众号:半佛仙人(ID:banfoSB),作者:半佛仙人

中国最尴尬的饮料寡头

来源 | 新商业要参(ID:xinshangye2016)
文 | 黄晓军

你楼下便利店的货架上,每天都在上演着老百姓们感知不到的生死交战。

如果不考虑品牌因素,你顺手到货架拿一瓶可乐时,会选择百事可乐还是可口可乐?

为了打造这第一印象,两瓶可乐早就在暗中较劲儿。比如同样是3元价格的500ml装,百事可乐的瓶子设计得更粗,这会让消费者认为它装得多一点。

假如是重庆市场,百事可乐旁边还会紧挨着天府可乐。

在他们的委托生产商明细中,百事可乐委托的生产商,是百事可乐与天府可乐合资的重庆百事天府;但天府可乐委托生产的却是重庆郊区一家厂商。

很少有人会去看这些信息,所以那些货架背后的商业战争也鲜为人知。

就像这两年便利店里出现的红牛。

打麻将到深夜的年轻人,只是想着“困了累了喝红牛”,哪里会去琢磨货架上是不是原来的红牛?

同样的金黄色灌装、同样LOGO设计,喝起来口感几乎没有差异,但市面上已经出现了多种红牛饮料。

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最相近的,就是红牛维生素功能饮料、红牛维生素风味饮料、红牛安奈吉饮料。

这其中,红牛维生素功能饮料才是95后从小喝到大的红牛,我们可以把它称之为中国红牛。而红牛维生素风味饮料、红牛安奈吉饮料背后的公司其实是泰国天丝集团。

值得注意的是,我们喝了35年的中国红牛,其实并没有再标注商标标识®,而泰国红牛两款饮料都有标注®。

中国红牛与泰国红牛之间到底什么关系?为什么这两年泰国红牛似乎在围剿中国红牛?在这个超600亿的功能饮料市场,中国红牛到底是怎样的存在?

一部红牛商业史,开始在货架的方寸之间铺陈开来。

01
中国红牛
打败可口可乐的营销大佬

红牛源自泰国。

据称1966年,泰国曼谷要举行第五届亚运会。为了搞好城市形象,城建工人日夜连轴工作,并开始用香烟、咖啡等提神醒脑。

看到这个需求,泰籍华人许书标特别研制了一款功能饮料,并以印度野牛的形象做了LOGO,取名红牛。

之后,许书标的公司泰国天丝负责销售这款饮料,一经上市便成为了当时泰国的饮料爆款。许书标回忆,这为他当时每天带来1100万泰铢的收入。

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到上世纪90年代初期,看着改革开放的中国经济日益增长,许书标打算将红牛带回中国市场发展,还在祖籍海南建了工厂。

但没想到,咖啡因饮料拿不到政府批文,许书标无奈放弃。

到1995年,一个叫严彬的中国人找到许书标,希望泰国天丝授权红牛的商标许可和原材料供应,自己在中国搞生产和经营。

当年腊月三十,央视春晚在全国人民的观看中打了一个广告——“红牛来到中国”。严彬仅仅凭借这6个字,正是成为了中国红牛之父。

这也体现出了严彬的营销才华。

当时市面上最见效的营销,就是电视广告。

豪投6666万元拿下央视“标王”秦池,泥石流一样播报“羊羊羊”的恒源祥,以及后来割了一茬茬韭菜的背背佳等,都是电视广告这个传播红利下的幸运儿。

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红牛在中国亦是如此。当年,“汽车要加油,我要喝红牛”、“渴了喝红牛,累了困了更要喝红牛”……这些洗脑广告语一夜之间抢占了国民心智。

这个时候,红牛的目标人群不再是加班熬夜的倒班工人。驾驶员、学生、企业老板、白领以及其他夜生活人群都在喝红牛。

近些年,红牛的广告词又变了——“你的能量超乎你的想象”。

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这其实并非严彬的杰作,更多是搭乘了奥地利红牛的“顺风车”。

早在1982年,到泰国出差的奥地利人马特希茨急需倒时差,经人推荐,买了一罐红牛。后来,马特希茨找到许书标,两人分别持股49%,于1984年创建了奥地利红牛公司。

通过这样的合伙模式,奥地利红牛布局接近170个国家及地区。

奥地利红牛的营销玩法,就是极限活动赞助。主流体育赛事,以及跑酷、跳伞、滑板、漂移、冲浪、自由式山地车等,几乎都能看到奥地利红牛的身影。

中国红牛刚好可以借势奥地利红牛的品牌影响,通过翼装飞行等视频和一句“你的能量超乎你的想象”,让所有国人以为网络上那些营销全是中国红牛做的。

到2015年,中国红牛在丰富的营销下实现了230多亿的营销。这一数据,直接超越了当时的饮料界扛把子可口可乐。

02
死无对证
输掉了一场37亿的官司

超过可口可乐这种事,一定是短暂的。

到2016年,中国红牛的坏消息一个接一个。当时,中国红牛裁掉一线业务代表;裁掉县级办事处;还要关闭四个工厂。

这一年,泰国红牛找上门来。对方表示,红牛的商标授权已到期,中国红牛如果继续使用“红牛系列商标”生产、销售产品,侵犯了泰国天丝合法权益。
为什么会这样?

回想1995年,41岁的严彬和72岁的许书标是忘年之交,两个从一线基层打拼而来的人总是有说不完的话。

当时,严彬和许书标签订的协议是,在50年经营期限内,严彬负责生产销售,而许书标通过向红牛中国销售原材料、提供工艺配方获取利润,确保50年内中国红牛是大陆独家。

但问题是,当时中外合资企业登记政策规定的最高年限是20年。严彬认为,那就是先登记20年的商标许可协议,之后再延期。

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50年期限的合作协议看似铁证

但到2012年,年近90的许书标病逝。其子女很快翻脸,表示从来没拿过中国红牛的分红,并控诉严彬把合资公司的业务,偷偷转移到他个人名下企业。

尽管严彬拿出了50年授权协定,还在声称20年内支付了近40亿的品牌使用费,但许书标这一走都被带走了。

双方争议走上法庭。

2016年9月20日,红牛泰国的一次董事会决议免除了严彬在红牛中国的董事、董事长、法定代表人身份。

此后三年间,双方在国内引发诉讼战,相关案件已超20起。

期间,中国红牛诉请确认红牛系列商标为其单独所有,或与泰国红牛共有,要求泰国红牛承担广告宣传费37.53亿元。

但到2019年末,北京高院没有确认中国红牛对17个商标的合法权益,其让泰国红牛支付37.53亿广告宣传费用的诉讼请求也予以驳回。

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今年7月,中国红牛再次向法院要求确认中方对“红牛系列商标”享有所有者合法权益。

但结果北京高院判决驳回了红牛的全部诉讼请求,确认了“红牛系列商标”的权属状态是明确的,均归属于泰方(天丝集团)所有。

中国红牛败诉了。

9月初,泰国红牛的许氏家族成员、天丝集团首席执行官许馨雄首次发声。

其表示,泰国天丝方面正在北京市怀柔区筹备新建一间饮料加工厂,用于未来产品的生产。未来的工厂股东构成方面,或将和怀柔政府方合作。

同一时间,六个核桃背后的运营公司养元饮品股价上涨,创逾一年盘中高位。原来有消息称,泰国红牛旗下的“红牛安奈吉饮料系列产品”交由养元经销。

这也就有了货架上傻傻分不清的三罐红牛,中泰双方的市场争夺战进入白热化。

03
弱肉强食
全面围攻中国红牛

《Energy Drinks in China》数据显示,2019年中国能量饮料市场中,红牛依旧以57%的份额独占鳌头,接近第二名的4倍。

但相比2011年独占市场87%份额,中国红牛这10年里足足丢掉了30%的市场。

这相当于2个东鹏特饮了。

东鹏特饮是一款本土功能饮料,被视为山寨红牛。今年4月,东鹏特饮发布登陆A股的招股书显示,其市场份额已经达到15%,居于行业第二。

紧随其后的,是乐虎、体质能量、XS等国内新兴功能饮料品牌。

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这其中,市场份额达到4%的战马,其实是严彬自己打造的新品牌。

战马一度被视为红牛备胎。有消息称,严彬仗着经销商对红牛进货的依赖,规定经销商每年必须购进1万箱战马,没人敢得罪他。

于是,战马成了中国销售额最快突破10亿的功能饮料。但2019年数据显示,中国红牛销售223亿,战马只有13亿。

除了泰国红牛的干扰和国内跟随者的死缠烂打,中国红牛还被几个海外品牌虎视眈眈。

2014年,奥地利红牛(Red Bull)进入中国市场。这期间,他们没有市场推广、没有品牌营销甚至没有渠道拓展和团队扩张,似乎在等待红牛被群狼围攻的时机。

2016年,魔爪(Monster)更是借道可口可乐进入中国市场。这款功能饮料在美国就是红牛劲敌,当地市场魔爪占比39%,仅次于红牛的43%。

2017年,燃力士(Celsius)入华。这款不仅拥有普通功能性饮料优点,还能帮助身体燃烧脂肪的饮料,当年获得了李嘉诚3000万美元投资,并登陆了纳斯达克。

如果一个中国红牛倒下,这里有超过一半的市场空白需要填补。

国内外功能饮料就像一群鬣狗,正尾随在这头受伤的野牛身后,坐等它倒地不起。

来源:创业家 微信号:chuangyejia

MCN早就不是单一的流量生意

品牌投放升级、直播带货、供应链……MCN早已经不是简单的流量生意。面对市场变化尤其是疫情过后的发展态势,大眼文化集团营销副总裁郭旭就多年广告媒体经验、MCN生意逻辑做经验梳理。

MCN是个流量生意,但简单的流量买卖已经不合时宜

MCN确实是一个流量生意,只不过现在流量生意变得越来越复杂了。之前做MCN,最简单的生意逻辑就是养自媒体账号形成私域流量矩阵,把自媒体账号通过广告售卖方式卖给广告主,所以是一个流量直接买卖的生意。

只不过MCN的生意跟早几年做互联网广告生意的区别就是:MCN以自媒体账号为基础,做精细化运营,广告变现的逻辑是依靠自媒体特性和自媒体流量买卖。这时候市场是热捧的。2016——2018年,只要是大流量自媒体账号广告几乎不断。当时有单独的账号,也有MCN做打包整合。发展逻辑无非是两种:一种是自主孵化,另一种有资金背景的大机构,直接签约账号售卖。早期MCN生意撑起了很多公司。

随着市场的变化,尤其是2020年疫情过去之后,MCN生意变得不再简单。很多靠流量起家的MCN都在讨论未来的生意模式。简单的流量买卖已经不合时宜,因为目标客户需求及市场操作行为发生变化。这种变化大体可分几类。

第一类TOP品牌。像宝洁、雅诗兰黛、奥迪汽车等大TOP品牌总体预算在收缩,整个预算分配更多向新媒体带转化的账号倾斜。这两点导致以前简单的我有账号就能卖出去的空间变小,至少在TOP品牌中呈现的总盘子变小,被很多新涌现的账号分流。尤其是哪个新哪个火,TOP品牌会去跟风,以前有微博账号的、营销号的MCN机构,能分到的市场份额就变小了。

当然也有新的品牌产生,像一些电商类品牌。它们在疫情期间受影响小,预算反而稳步增长。但是电商品牌预算制定之初就跟ROI紧密相关,与实际产生的短期效果紧密相关,因此他们看重MCN公司能否匹配到这块需求。

还有一些新兴品牌,所谓新兴品牌更多是基于互联网电商产生的新品牌和网红品牌,这些品牌的预算有特别大的指向性,就是要求迅速的爆发。迅速爆发首选头部流量账号、流量明星号。在账号筛选上对爆发力考核严格,因此会对上千家上百家的MCN,成千上万的账号做精挑细选。

当下MCN迫切需要解决的课题:流量质量、流量转化率

基于市场变化的大前提之下, MCN需要进一步解决两个问题。

第一个是解决流量质量问题,第二是保证足够好的转化率。流量转化率是非常重要的,MCN培养出流量解决这两方面的问题,才有可能在现在比较复杂的市场环境之下取得生存的机会。品牌客户或者是电商的机构需要采买流量的时候,也倾向要采买有流量质量和转化率的账号。

解决流量质量的问题本质:解决流量直接买卖问题

解决流量质量的问题,说到底还是解决流量直接买卖或者自媒体广告售卖问题。为什么?其实TOP品牌的日常投放确实还有余量,而且新兴品牌想做知名度的爆发,也需要做大曝光、强曝光、快速曝光的品牌广告,所以说市场对于品牌广告的需求一直在,只不过这方面的预算会被切得比较碎,需求更严苛,投放相对比较谨慎,这一块竞争最为惨烈。

售卖一个品牌广告,或者说想要去贩售流量难度最高。站在品牌广告主角度应该怎么理解?假如我是个带货主播,其实我不是在贩售流量,是在贩售转化率。但不是每个MCN都只做转化率的生意,机构要是只贩卖流量广告,在当下处境一定是比较艰难的。

流量质量=流量本身的质量+流量附加值

流量质量包括两个:流量本身的质量和流量的附加值。所谓附加值是指流量能不能出圈,能不能产生更大的影响力。这里简单阐述一下有爆发力、强附加值的曝光资源。现在大部分品牌不会只做长线计划,都有一些短期目标,比如一个月之内要做到火遍全网,家喻户晓。要做到这种爆发力,相应地需要有爆发力的资源,有延续传播能力或有二次再发酵能力的自媒体账号资源。投放一个账号后,传播效率有延续性,能对这个品牌有成倍增长的服务效果,有这样能力的资源才能够满足品牌需求。

因为明星是有明星效应的,任何一个电商品牌跟明星直播合作,都希望达到基础的转化率,但更多想达到品牌曝光的效果,甚至延伸出一些附加权益,能够为品牌做后续传播,这就是所谓的明星流量附加值。

品牌进入薇娅、李佳琦直播间,预期ROI是1:6,1:7甚至1:10。但是进一个明星直播间,可能能接纳的ROI是1:2甚至1:1.5。但这个明星直播间的流量应该是足够的,很多品牌要求明星直播间同时在线人数必须足够,品牌能获得明星很好的介绍及曝光效果。

其次品牌会要求直播卡断授权,用作二次传播,在抖音上投信息流,能够重复利用,也就体现出附加值。这样的产品无疑可以满足品牌需求。这就是高流量质量,有流量附加值。

流量本身质量与规模和密度相关

跟高中物理质量原理相近,一个物体质量大,首先规模要大,其次密度要高。流量质量好,第一流量的总规模要大,并且用互联网语言来说,粉丝的粘性要够高且非常活跃。其次从内容来讲,商业标签的强度够高,推荐一个东西,让消费者产生对号入座的能力要非常强。另外,在自己所属领域有足够的影响力,以及出圈的公众影响力,符合这样标签的人往往是最头部或者是最专业的kol号以及时下最有热度的明星号。

质量越大对周围公域流量的吸引力越大,跟物理相似质量越大整体吸引力越大,宣传影响力也越大,能够帮品牌吸引专业粉、垂直粉、路人粉等等。品牌做曝光目的是在短时间内获得大范围人群的关注。要获得足够的曝光,明星号的公众影响力是最大的,红人号的内容强度是最高的,这两类对公域流量都有一定的二次吸收能力。选择一个机构合作纯内容曝光,一定要去找机构的头部账号。

一些小的KOC、KOL单点的影响力不会很大,选一个两个,对品牌来说没有任何决定性的影响,只有散播到足够的广度,才会显现出二次爆发力。建议去中间层,大号配小号,一些中腰部号比如200万、300万貌似不错,如果不做组合,自身影响力有限。投放明星号,红人号这类头部号之后再做一些铺面式的koc或者甚至是做铺面式的营销号,能够形成更好的曝光组合,这是个人在服务经验上的心得。

滚雪球效应,高质流量向TOP机构看齐

从生意逻辑上来讲,品牌要去哪找这样的资源?关注手握资源、重金的头部玩家。因为滚雪球效应越来越明显,高质量账号会寻求更高的发展平台。这些平台具备强大的资源赋能能力,积累了专业运营的经验,具备优质数据分析能力。这些都能帮助头部账号进一步增长。

如果品牌要做强曝光,就找TOP机构优质内容账号,以及明星账号。这种资源是最适合做强曝光的。初创品牌冷启动要选择跟头部博主来合作。找几个小博主既体现不了产品力,也达不到一个大范围的粉丝覆盖量。因为博主的人格魅力,内容质量、粉丝规模和粘性,所以小的产品反而需要找大博主才可能推得起来。明星+kol联动曝光,品牌公众覆盖性和垂直领域关注度都能得到一个很好的提升。列举一个曼秀雷敦男士的推广案例,品牌想在垂直篮球领域与粉丝有共鸣,又想与大范围年轻人有沟通,获取公众曝光效果。

流量转化率的生意:直播带货

趋势:MCN角色转化,自建闭环

流量转化率的生意是MCN未来新生存空间一个很重要的环节,当一个MCN自身就将产生营收能力,可以不依靠甲方的供给,有自有的供应链,自有产品+带货主播就可以为MCN的收入造血。这时候MCN的角色发生悄然变化,这也是为什么很多的MCN在努力尝试直播带货生意模式,自建闭环。

直播江湖,两大属系四大流派

目前直播带货这个领域其实非常混乱,有很多角色涌入。明星经纪公司、娱乐直播工会、甚至是制片方等等都想做直播,比如《我和我的家乡》的制片方、出品方最近想借节目IP做一场直播带货。从从业者的角度上来讲,我把直播分为两大类,一个大类是主播,一个大类不是主播。

对于主播来说,无论是专业垂直领域的主播,像李佳琦对美妆领域有深入研究、有代表性的主播;还是以供应链议价能力为代表,像薇娅、辛巴;还是以营销人设为代表的,像罗永浩老师。罗永浩老师是一个非常称职的主播。罗老师在出席综艺节目,接通告时都会提及主播身份,宣传交个朋友直播间和固定直播时间。这种坚持证明反复强化会给粉丝和即将进入在他直播间的公众留下接受他卖东西的心智。

直播不是简简单单的内容,是一种交易模式的升级。以前我们去商场跟售货员沟通买东西,是一种交易模式。后来在电商上跟小二用旺旺聊一下,沟通一下尺码、质量和服务后再买东西。现在越来越多的新生代90、95、00后,他们喜欢在直播间听直播主播介绍,看主播对产品的理解及热情的表演进行购物。这是一种购物的升级,未来只要有消费存在,直播带货就一直存在。

是一个主播和不是主播,向大众兜售产品,消费者心智是完全不一样的。陈赫和刘涛两位明星,他们在直播的同时又有自己的演艺事业,属于半个主播,而李湘曾经是个主持人,但现在全身心投入带货,认证都改成主播李湘。陈赫和刘涛他们一只脚跨进直播带货领域,但是确确实实跨过来了,没有站到门口徘徊。

举个反例,有些明星只当直播是割韭菜的工具,一场直播之前不做准备工作。可能稍微敬业一些,会按演戏准备。整场直播就按照台本去演,把作为演员的专业性做到位。互动,催付,产品等问题都交给助播来解决,只负责露脸。这些明星在个人认为跨进了直播带货领域都不算。分清哪些主播能带来主播那块的利益,对于品牌来讲是很重要的。

不同主播品牌利益点不同

在这里对不同类型主播的利益点也做了简单的分类。专业领域的KOL主播,优势点在于垂直度高,粉丝粘性高。但是劣势点在于基本是纯卖货,没有什么品牌附加价值。这一块可能只有李佳琪凭借出圈逻辑,为品牌附加很好的价值。除此之外,其他人主要能力在于卖货并没有把品牌的内涵、调性、曝光度提升上去。

好的明星主播,有大流量基础,能够为进入直播间品牌证言,起到背书效果。比如品牌进入刘涛的直播间,刘涛国民女神、国民好媳妇形象,会给品牌一个加持,甚至包括品牌后续的一些宣传素材的授权受益。但是劣势也非常明显,品牌不能有过高的ROI期望。但是基本明星直播要达到1:1,当然有的品牌可能更严格。

在个人看来,明星卖货中明星能贡献两个维度价值就已经算达标。

第一个价值就是人设,明星直播间上架的货品让人信任,这是人设价值。第二个是流量价值。明星直播间好几万人同时在线听明星讲解品牌,这就是流量价值。MCN机构如果想跟明星合作,要判断好明星能不能提供这两方面的价值。如果明星提供不了流量价值,但是能提供非常好的人设价值以及配合度,这样的明星也是可以合作的,因为人设价值比流量价值要重要。流量价值在现在各平台的直播环境下,MCN机构是有办法获取的,通过一些投放可以获取和直播间流量同等效果,但是人设价值是无法取代的。

比如一位明星进入直播间之后挨骂,明星个人又不好好说产品,粉丝不认为他能带货,他一带货粉丝就认为自家爱豆被逼的,像粉丝评论“你要被绑架了,你就眨眨眼”,这样的人设很难逆转,粉丝不认可没有转化率,再大的流量也没用。

好的明星直播是把明星价值和MCN价值环环相扣

当然剩下的问题其实是MCN要解决的,包括为主播全面策划,就算主播有人设,也得结合主播人设进行直播的策划,进行选品策划、直播环节的策划。在各个平台上去抓取流量,抖音、淘宝等不同平台有不同的抓取流量、抓取流量的方法论,都要去研究。

还要有无死角的招商功能,尤其是做明星直播。合作垂直主播时,比如说美妆主播,你只需要了解美妆的内容,但是在合作明星直播的过程中,美妆、食品、零食、IT、3c数码、家居、健身,甚至服装、服饰这些领域MCN都要有招商能力。因为你无法预料明星合作中的突发情况,比如明星忽然接到代言,与既有直播间品类冲突,这是实打实的教训。这个时候其他的招商就要跟上,才能保证直播如期进行。而且新上的品牌也不能比有原计划的美妆品类品牌要差。

数据分析和运营分析,这也是MCN需要具备的。所以现在想做好一个明星直播对MCN要求非常高,不是随便一个明星和一个机构合作招商开播就能卖好,这是血淋淋的教训,其他平台的明星直播翻车居多,也是这个原因。做的好的都是把明星的价值和MCN的价值环环相扣匹配在一起,既有配合度,有专业人设,有流量获取能力,又能持续地找到好的商家,并且不断进行分析优化。

哪一个环节断了,直播都没法达到效果。所以大部分明星直播都是过了几场以后再也不播了,机构闹心,明星也闹心,这块一定要谨慎。所以品牌应该如何选择直播合作?假如品牌想要维持日常销售的需求,每天都有销量任务,就去找cps红人主播,这样的主播要铺量,需要很大的量。两种主播从数量和销量角度品牌要做组合。比如新品上市,想做一波直播,最好选择靠谱的主播,就是前文提及至少她得一条腿真真正正站在直播领域的,能够带来一定的销量,又能够带来品牌声量。

头部主播冲销量造爆款,卡位大活动节点

当然品牌要冲销量冲爆款,就建议找头部主播。执行时有客户聊到这个月还差4万单的销售任务,冲上薇娅、李佳琦直播间这个问题就解决了。选头部大主播卡位大活动节点。像薇娅日常的销量可能几千万,一旦有零食节等大活动,能冲到几个亿,当然单品销量就高。这其实很简单,但是做最终组合的时候需要一些专业机构帮你去分析和策划。

MCN机构在这之中应该做主播的策划、培训、招商、流量数据方面的事情。品牌方无论直播带货还是品牌曝光的广告采买,要结合自己不同阶段的需求,做好品牌的需求梳理,与优质MCN机构多沟通交流。

组合策略:市场曝光、价值传播之后做释放

品牌做直播带货,一定要了解直播,不是直播就能卖货。要了解直播的整个前期的宣传声量、价值定位。比如用户在直播间买一个雅诗兰黛,肯定和在直播间买一个不知名的商品价值感是不一样的,雅诗兰黛7折,和一个不同的产品打一折,给人带来的这种优惠感、性价比感觉都是不一样的。

把市场的曝光、市场的价值传播做到了之后去做释放,个人觉得这是一个最好的选择。当然比较推荐就是品牌上大主播比如薇娅、李佳琦直播间、或者将一系列的明星直播间作为一个爆发点。在直播间销量爆发了之后再做第二轮,让更多的红人传播产品,然后再做比如说cps的直播转化,一定要组合,这样的销量才有可能比较持续,这样商品至少能够在三四个月之内能稳定上升,甚至短期内成为一个打得响的品牌。对你下一步品牌以及新品推广有帮助,需要综合考虑不能只想靠一次直播解决销量问题。

自爆财务造假5个月过去了,瑞幸为什么还没倒?

文/科技唆麻

来源:科技唆麻(ID:techsuoma)

如果不是几天前连咖啡的回归推文再一次勾起了人们对这个创立于2014年的咖啡品牌的无限追忆,大多数人可能连想都不会想到这个曾经和星巴克、瑞幸一起掰手腕的公司也一度开了400多家线下咖啡店,连咖啡靠配送星巴克起家,最终推出自有的咖啡品牌 coffee Box,最终湮灭在和资本赛跑的路上。

这很难不让人唏嘘几年前风起云涌的咖啡市场,真的搞不清为什么中国的投资人对咖啡这个舶来品有这么大的兴趣,但是真正将咖啡这个品类发扬光大的,严格意义上是瑞幸。

当然,如果现在随机抽一名朋友问你知道瑞幸最近怎么样了吗时,得到的答案多半是“大概快倒闭了吧”。事实上,连我这样的从业者也这样认为。

自2020年4月2日瑞幸自爆财务造假后,22亿营收虚增,舆论一片哗然,顶着“中概股史上最大造假丑闻”和“民族之光,美利坚韭菜收割机”的称号,成立不到三年的瑞幸咖啡,接连的经历,如坐过山车一般。

直到6月29日,瑞幸咖啡在纳斯达克停牌,进行备案退市。当时我们一致认为,完了,瑞幸要完了。

直到几天前我去北京绿地中心税务局办税,隔壁有一家瑞幸咖啡,我打开小程序,发现不但能下单,还多了很多新口味,于是我非常好奇的下了一单,虽然没有3.8折的优惠,但也没有全价。

整个流程下来非常流畅:小程序下单支付没有卡顿,店面正常运营,取餐码压在咖啡下,和之前几乎一样。

难道过了5个月,瑞幸还没倒?甚至……过的还挺好?

好像是这样的,那些期待瑞幸倒闭的朋友们可能要再等等了。

8月,瑞幸在总部厦门召开了会议,在会议上,瑞幸向外界传递了一组数据:全国4000多家门店照常营业,3万多名员工按时到岗,新增用户数量继续上升,7月瑞幸单店现金流已转正(300多家未营业的大学门店除外)。

瑞幸咖啡管理层预计,2021年公司将实现整体盈利。

这也就意味着,遭遇了财务造假、退市风波的瑞幸,似乎并没有像外界想象的那样不堪,离造假事件已经过去5个月了,谈不上起死回生,但似乎活得还挺好?

这是什么情况?是哪里弄错了?

01

管理层重组

一个很重要的原因是,瑞幸的管理层换人了。

事实上,自从前CEO和COO被停职之后。瑞幸的管理层一直处于不断调整状态。

而就在7月14日,瑞幸宣布了新的高管:任命在造假事件曝光后便出任瑞幸咖啡代理CEO的郭谨一为公司董事长兼任首席执行官。

此前,董事会已宣布曹文宝和吴刚成为公司董事。

曹文宝是麦当劳的高管,吴刚曾任中国联航执行副总裁。而瑞幸联合创始人、CMO杨飞,现在也多了另一个头衔,大增长中心负责人,承担起了此前COO的部分工作,可能称为CGO更为合适。这意味着,瑞幸的整个管理层都进行了大换血。

郭谨一是最早搭建瑞幸商业模式的创始人之一,之前一直负责产品和供应链,对外露面的机会并不多,我搜了一下郭的资料,得知他曾任职于交通运输部运输服务司。

如今郭临危受命,首先就是要稳住军心,其中从对外的姿态也能看出:比如在年中管理层会议上提出,郭表示,瑞幸现在第一位关心的就是“员工”,团队是企业最宝贵的财富。

而曹文宝则不用多说了,从麦当劳过来的高管,实干派,他被提拔为董事,很显然是希望他来稳定运营,优化门店。之前瑞幸疯狂的扩张中出现了很多亏损以及单店盈利能力弱的门店,而曹的任务则是负责将之前提速的门店快速扩张的战略“慢下来”,如果瑞幸是一辆汽车,那么曹就是“刹车”。

比方说关停此前运营情况相对较差的门店,调整国际化业务,年初的无人零售战略这些,全部都暂缓。

其实说白了,就是把它当成一门生意来看,门店要盈利,首先要精打细算。

而作为联合创始人,此前主要负责市场品牌营销的CMO杨飞,则接替更为重要的COO的工作,负责起了整个品牌和用户以及增长工作。

杨飞在增长上的确是一把好手,8月21日,杨飞在朋友圈晒图,瑞幸咖啡公众号粉丝突破2000万,而在私域流量上,瑞幸利用企业微信进行社群营销,到7月底,已经有180多万私域流量用户,其中有110万加入到了9100个围绕门店组建的用户福利群,而这个数据,还在以每个月60万的数字在新增。

根据接近瑞幸人士透露,社群数量现在已经超过13000个。

如今的瑞幸和之前的瑞幸是两个平行世界,一个为了扩张不惜烧钱,陷入资本的漩涡;一个变成商人,精打细算,能省则省,每一分钱都要抠着用。

换血之后的领导班子属于“务实派”,并且确定降本提效的战略路线,因此在财务造假门发生之后的5个月里,瑞幸得以“幸存”,并且过的还不错。

02

瑞幸爬起来了吗?

爬没爬起来我不知道,但至少从目前瑞幸公布的数据情况来看,没有崩盘,并且似乎做的还可以:7月瑞幸单店现金流为正,九成门店开业,稳定收入1300万,整体盈利推迟到2021年。其次,8月APP用户突破五千万,用户月消费频次提升三成,复购提升28%,MAU提升10%左右。

过去我们一直认为:瑞幸通过花式降低折扣水平最终吸引到的消费群体是一群对价格极度敏感的用户,在两年内开了4500家店。最终培养了一群对价格高度敏感的客户群。因此只要价格有变化,这群人就会去喝星巴克。

这也是瑞幸的商业模式一直被诟病的地方——努力花3块钱去赚1块钱。

问了身边经常买瑞幸的消费者,其实从今年年初时,瑞幸的产品价格悄悄涨了1元,原来的3.8折券也少了,而是换成了4.8折券、抵用金或者满减券。

可以发现,早在财务暴雷之前,瑞幸已经在下调补贴力度。那我不禁感到好奇,在财务风波之后,价格和补贴少了,为什么还能保持增长。

我觉得一方面,对于消费者而言,最关心的不是财务事件,而是自己是否能喝到这一杯便宜的咖啡。

而另一方面,瑞幸也一改以往广告满天飞的营销策略。

从今年开始,杨飞带领的营销和增长团队,不断在扩张自己的私域流量——根据第三方的数据,在不到20天时间内,瑞幸咖啡新增80万私域用户,总额达到260万,微信社群已超9000个。所以,这些复购很有可能来自社群的运营。

随着瑞幸管理层的大换血,作为首席营销官的杨飞也调整了营销策略,瑞幸的整体营销策略从扩张性裂变变成精细化社群运营,而运营的关键也从拉新变成了留存,而社群是沉淀用户和拉新最好的手段。

瑞幸的社群定位是福利群,主要是通过门店企业微信运营,从目前来看,社群产生的复购还是不错的,事实上,社群已经成为瑞幸第三大消费渠道,第一是App,第二是小程序。

其实也很容易理解,之前很多微信群都会有人发瑞幸薅羊毛的折扣券,而瑞幸的做法是把这部分社群和流量拿过来自己做,试想一下,有一个群,平时也不闲扯,每天只告诉你今天有什么福利,然后发打折券,进群目的明确,社群规则明晰,瑞幸的目的是就卖咖啡,用户的目的就是抢福利,两厢情愿。

其次是推出了近60款新品,爆款咖啡,奶茶以及各种饮品,甚至还有轻食,产品线不断的丰富,这个说实话还是让我比较诧异的——我一直以为瑞幸自财务造假门之后长期处在一个入不敷出,惨淡经营,员工每天担心下个月工资能不能发出来的情况下,没想到居然还有时间和钱去搞研发?

这还不算瑞幸联名LINE FRIENDS搞联名款,以及在一线城市推出哈根达斯合作款饮品等品牌营销活动,这些熟悉的配方和熟悉的味道对于财务造假门之后的瑞幸来说,真的非常少见了。

为了验证我的想法,我和几位瑞幸有过合作的供应商打听了瑞幸的回款事宜,毕竟给不给钱才是真的,答案出乎我的意料——最起初公司财务也担心回款问题,不愿意接,瑞幸不仅没有拖欠他们的款,还在继续下单,并且回款速度还比较快。

按照我的经验,公司经营出现一旦问题,首先体现在回款上,会计上叫无息负债。比方说付款的周期被拉长,以及审批更严格,数额比较大的合同,会要求补充更多的材料和资质证明,甚至拆分成好几笔款分别去付,从而达到延期付款的目的,这些事情我都经历过,说出来都是泪。

如果朋友所言不虚的话,那么至少在财务层面,瑞幸没有想象的那么糟糕。

03

瑞幸的成功造血与短期阵痛

瑞幸自救成功了吗?

回答这个问题还为时尚早,但可以明确的是,瑞幸目前已经在积极自救,但能否达到明年实现全面盈利。我认为有以下几个比较重要的点。

一是瑞幸供应链和产品研发能否持续保持竞争力。

事实上,瑞幸财务造假时间对瑞幸伤害最大的是品牌形象,但对于供应链以及产品研发来看,波及不是很大,如果瑞幸能够继续保持其在产品和研发上的不断创新,通过潮流跨界吸引更多年轻人的目光,从而成为饮品界的Supreme,是完全有可能的。

从瑞幸之前的打法来看,先是从咖啡跨界到小鹿茶,现在又推出轻食和甜品,产品跨度其实非常大,瑞幸在今年年初疫情刚爆发的时候搞过一波无人零售,但从目前的结果来看,无人零售业务的推广处于暂停状态,效果并不理想。

所以如果瑞幸要继续拓展其产品品类的话,对于供应链的产品的打磨要求会比较高。

但比较好的是,现任CEO郭谨一是供应链出身,相对轻车熟路一些。

其次是私域流量的持续挖掘。

按照杨飞的预估,要是能做到社群有200万人,每天直接带来杯量至少7万杯。如果再通过运营手段,应该能直接达到10万杯左右。一个月就能带来300万杯增量。

为什么要从疯狂发券变成建社群,核心目的就是要做留存和复购,因为社群是围绕门店建的,消费者相对稳定,对瑞幸也相对来说有品牌认知,也比较容易产生复购,比起纯粹砸买一赠一来说,性价比相对高一些。

如果我们换一个思路 ,如果只是想经营好一家数字化建设程度比较好的饮品店,那么就要从选址,人流,产品,毛利率来考虑。

相对于奶茶来说,咖啡的毛利率没那么高,但也不低,如果仅仅是想养活门店,那么这个经营难度其实没有想象的那么难,只是市盈率也好,增长也好,就要回归传统零售的逻辑,高速的增长是不太可能了。

总结就是,瑞幸没死,还活着,明年能不能更好不知道,但可以明确的是,买一赠一,0元喝咖啡的好日子一去不复返了。但是,消费者并没有停下买买买的脚步,也许小蓝杯赢得了消费者,瑞幸就还有机会。

三流公司抓时间,二流公司抓大脑,一流公司抓心智

如何发现使命?如何表达使命?

“使命”这个词蛮虚的,有人甚至认为它是一种宣传。

那么,使命到底有什么用?

管理学大师德鲁克说,使命在回答“组织为什么存在”。李善友教授告诉我们,“事情的灵魂就是你的使命”。

这两句话让我产生了很多沉思,使我今天想讨论一个案例,就是好未来,它是中国K12教育的领军企业。K12是一个非常好的赛道,既有庞大的用户基数,又可以持续进行十二年。

这个赛道上,第一梯队是两个巨头企业,新东方和好未来。好未来的成立时间是2003年,远比上个世纪成立的新东方晚。

可是,股票市场上的反映恰恰相反,好未来的市值比新东方的两家上市公司的市值总和还多了将近80亿美金。在2019年的年报中,它依然保持了持续的增长速度,复合增长率达45.7%。

投资人投的是什么?投的是一个企业的未来。为什么好未来会有这样的一个成绩呢?今天就从“使命”的角度去解读它。

01
好未来的“使命”三级跳

首先我们回答前面的问题,使命是什么呢?好未来的总裁、创始人张邦鑫,有一句非常简单、容易理解的话:“使命是一个公司想为社会做什么。”

这句话很好理解。其中有几个词,第一是“想”,第二是“社会”,第三是“做”。

好未来的使命,正是这几个词非常好的体现。我们看一下好未来从2003年至今的成长历史,会发现,它有三个使命的表达:

“成就学生梦想”——“让学习更有效”——“用科技推动教育进步”。

仔细去品一下这三个使命表达,它有一个不断递进的关系。

第一级:洞察需求,找到“为什么”

“成就学生梦想”是好未来创业初期的使命,当时好未来还叫学而思。

学而思的用户是谁呢?学生、家长。如果深挖一挖,学而思做的是什么?面对学生,它关注学生兴趣;面对家长,它关注学习成绩。

张邦鑫从做家教那一天起,就深深地思考一个核心命题:校外辅导的价值到底在哪里?通过对用户深层次需求的洞察,他悟出一个道理。有一次他和一个学生聊天,问对方,过了这么多年,还记着多少他教的知识?那个学生并没有说任何一个知识点,相反,他说的是当时张邦鑫领他们一起做游戏,启发式地去理解某一个词、某一个公式的做法。

课外的两个小时对于学生来说,并不是五天上学的延续。校外辅导要通过这两个小时激发学生的兴趣,让他们对所学知识有足够的理解、足够的信心,产生杠杆效应,形成2×5的良性循环。

对于家长呢,送学生来是为了好成绩。恰恰张邦鑫是做奥赛出身的。他选择了小班教学,当时新东方等都是大班,小班其实把利润压缩了。但张邦鑫坚持小班,因为他发现,只有小班能真正保证学生的兴趣和教师对学生的关注度。

在此基础上,张邦鑫对教师的严格选拔也是业内出名的,面试淘汰率可达95%。教师进来后,张邦鑫非常认真地和老师磨课,有时会磨几十次。

张邦鑫还抓住了一批尖子生。通过竞赛,他找到一批非常优秀的苗子,一步一步把他们送到非常好的学校,让学而思的培训效果充分地展示出来。在这样的模式下,形成了学而思非常出名的续报模式,带来了口碑效应。

教育的本质需求是什么?我们用教育的三要素来拆解一下——受教育者、教育者、教育影响。这和商业的三要素有相似处。

有的教育公司强调获客(受教育者),所以把大部分投入放到营销上;有的教育机构强调要靠好老师(教育者),所以把精力全部用在培养老师。

那么张邦鑫呢,他的选择是第三条路——教育影响。这其实是最难的,它体现在教育质量。我们发现,张邦鑫抓住了学生、家长两个利益主体的两个关键因素:兴趣和效果。

在这个基础上,形成了他的解决方案——小班、随时退费、培优等,并用2×5法则去实现这个过程,最终有了他的口碑。

那么,如此执着地聚焦于学生、家长所关注的点,动力是什么呢?

有一句非常重要的话:使命一定是源于创始人的初心。张邦鑫作为一个农村孩子,走的就是一条寒窗苦读、考上大学、改变命运的路。“学习改变命运”是张邦鑫在过去的经历里,印象最深的一句话。

学而思成立至今17年,高考指挥棒并没有变,社会对于校外辅导的基本认知也没有变。所以,“学习改变命运”其实是整个学而思增长的一个业务基石。

但是,学而思并没有用“学习改变命运”作为使命,而是选择“成就学生梦想”这个表达。

因为,基石假设具有普适性、公理性。而使命是基于基石假设的、在对用户独特价值的理解基础上的一个表达。这个表达一定是个性化的。

美国广告大师西蒙斯·斯涅克提出过一个著名的模型,叫“黄金圈法则”。它揭示了客户在哪个层面去相信你。你的产品是什么、你的产品如何提供给我、你的产品为什么提供给我,这三个层次中,哪一个是客户真正的购买动机呢?

答案是第三个。客户买的不是你产品的本身,而是你为什么做这个产品。大家品味一下这句话。

可以看到,使命其实未必是你的业务的直接表达,但是使命无所不在地驱动着你的业务,在发现你的用户的本质需求,在赢得你的用户信赖。

第二级:提升效率,夯实内核

第二个使命,是“让学习更有效”。这也要从当时的背景讲起。学而思成立后,成长比较顺利,但也碰到了一系列难题。

第一个难题是教师的流失,一个名师成长起来以后,可能就自己创业了。随着规模化的提升,既要确保教师的人效,又要确保学生有良好的教学体验,也是一个大问题。问题的本质其实是教育模式,是标准化和个性化的矛盾。

而在那个时代,还有一个重要的外部环境变化,就是进入了互联网时代,又进一步由互联网时代进入到移动互联网时代。互联网时代有一个规律叫梅特卡夫定律,梅特卡夫是3Com公司的创始人,这定律用一句话说就是:网络价值与用户数量的平方成正比。而随着用户的增长,企业会进入快速的飞轮状态。

对于一个线下企业来说,来自线上的挑战并不是简单的沟通、营销渠道变化的问题,网络效应是颠覆性的。

那么,张邦鑫提出了什么呢?“让学习更有效”。它包括两层含义,一是效果,二是效率。在规模化中,效率是非常重要的一个命题。

张邦鑫说:不是基于标准化的个性化是伪个性化。只有搞好后台的一些标准化的教研,才能真正让个性化有更好的支撑。

他还说过:质量比数量重要,做强比做大更重要,内在比外在更重要。在一个快速增长的赛道,如果企业不夯实最核心的内核,成长过程中可能会崩溃。

在当时的背景下,学而思解决问题的方法是:

2007年,它成立教研部,并把大量名师从一线抽调到二线。这件事在当时还遇到一些摩擦,有人不理解。但在使命驱动下,张邦鑫坚持这样的信念,最终做成了。

尤其值得一提的是他在教培行业非常早地做了ICS智能教学系统,直接形成了整个学而思以质量为核心、以标准化带动的个性化运行,而这又推动了学而思逐渐开始扩张。学而思的大后台、小前台,在业内是非常出名的教育运行模式。

在进一步的探索中,张邦鑫又发现一个规律,通过线上教学和线下互动的双师模式,可以更好地提高教学效果。

于是,教研和双师,成为学而思业务增长中的两个重大引擎,解决了线上和线下的矛盾问题,推动了总部和分部的有机协同,推动了质量和规模的有机统一。

最根本上,它推动了效率和效果的统一,这其实就是使命中最关键的那个词,“让学习更有效”。

我们发现,学而思从0到1,抓的是效果;从1到N,抓的是效率。

这中间有一个核心的变化,就是利益相关者扩大了,它的Who扩大了,由原来的学生、家长进一步拓展到了教师、分校。

这两个新的重要的利益相关者,促使了它的解决方案由原来单纯的小班培优,扩展到做教研、抓教师、抓双师。

在这样的背景下,学而思的快车道逐渐更加夯实了。所以,2010年学而思上市,2013年集团架构越来越成熟之后,学而思成为集团架构中的一部分,整个集团更名好未来。“让学习更有效”的新使命也在这一年对外发布。

第三级:破界,构建未来

好未来的进一步成长,还要进入一个赛道。这个赛道,它用了一个新的使命驱动,叫做“用科技推动教育进步”。

原因是什么呢?AI、大数据,甚至脑科学在教育科学里的应用大有前景,处在爆发的状态。这个大趋势,对于一个北大生物专业的毕业者来说是非常敏感的。

第二,从好未来的实践中,张邦鑫突然发现,做教研、做研发,可以赋能企业本身,也可以赋能外部的更多企业。

第三,难道我们就一直做那两个小时吗?真正成为一个教育机构,需要破界,聚焦到更大的视野,包括教培,涉及民办学校、公办学校、校外辅导,还包括素质教育。

那么,这样的破界,带来一个更大的变化:它的基石假设已由原来单纯的“学习改变命运”,变成了“科技创造未来”。而在这样的基石假设上,形成了好未来的新使命,“用科技推动教育进步”。

张邦鑫有一个非常好的表达,他说,我们要重新定义好未来:“好未来要从一个培训机构,变成一个教育机构;从一个线下公司,变成一个科技服务公司;从一个中国公司,成长为一个全球化公司;从一个运营型公司,成长为一个数据驱动的科技公司。”

可以看到,随着他作为一个企业家越来越成熟,他的胸襟、胸怀、格局在放大。

好未来的另一个赛道是什么呢?它在做脑科学的研发,在做大数据的研发,在做AI的研发。通过研发迭代成若干系统,包括ITS智能教学系统等,内涵更多了。

比如,ITC个性化系统关注学生学习效果和学习过程的变化,让学习的整个环路在数据上运行;魔镜系统则用AI,通过表情和情绪的识别,可以看到教学过程中学生对知识的理解、吸收、兴趣。

张邦鑫还有一个重大举动,开始发挥上市公司的优势,通过投资努力来去布局他的教育生态,包括宝宝树、顺顺留学、青青部落等。好未来面对的不仅是教育培训,而是整个教育变革的生态构建。天眼查的数据显示,截止2020年3月底,好未来的投资项目为158个。

这个引擎和前面的完全不一样,前面的是通过业务中间的摸索去思考使命是什么,进一步通过使命去驱动业务。而“科技推动教育进步”这个使命,是有了一个宏伟的想法之后,如何去构建未来的教育生态。

当然,未来的教育会存在很大的不确定性,当面对未来的时候,最重要的动力是什么?正是创始人的初心,是企业的使命。

02
“众生畏果,菩萨畏因”
形成同频共振的使命场

使命是创始人的世界观,是创始人对客户价值、利益相关者价值的本质的思考。

那么,对于企业来说,如何让使命发挥更好的作用呢?

l 要让使命成为业务长期增长的基石。

l 要让使命成为你塑造每一个产品和服务的灵魂。一个好的公司,你会发现使命是无所不在的,每一个产品中都隐隐约约透出了对这个使命的理解。你的产品和服务是什么样子可能不是使命直接界定的,但它是使命的实体化表达!

l 要善于用使命去赢得客户,赢得投资人,赢得更多利益相关者的信赖。亚马逊每年会写一封致利益相关者的信,中间的每一段都在大谈我们公司的使命是什么、如何践行这个使命。

l 要努力运用使命去破解增长中的那些难题,甚至将它作为企业破界新生的本质动力。

去年年底,埃森哲发布的研究报告称:未来的公司竞争是使命的竞争。它调查发现,越来越多的用户在用脚投票时,除了关注原来的性能、性价比等要素外,已开始关注提供产品和服务的组织的价值主张、正能量和使命是什么。这一比例高达64%—65%。

英国的《商业周刊》有个结论:由于“使命”具有阐明目标、消除分歧、团结一致的“能力”,有使命宣言的企业获得的财务回报,比没有使命宣言的企业高出很多。

使命已经成为一个趋势。

如何发现并表达你的使命呢?

我请大家一定要把“使命”和“愿景”两个词区别开。愿景是一个公司想从社会获得什么,使命是一个公司想为社会做什么。一个是果,一个是因,是从使命到达愿景。

张邦鑫说他最相信一句话:“众生为果,菩萨为因。”什么意思?大部分人都去追求那个结果,而真正的菩萨会从因去入手。当我要去获得结果,其实核心问题不在于果,而在于因。要想得这个结果,一定在因上下功夫。

三流公司抓时间,二流公司抓大脑,一流公司抓心智

所以,高明的企业除了愿景,还会用使命去赋予工作以意义,赋予工作以内涵,让工作真正有根因、有动力,触达内心。

如何真正地在我们的工作中,去发现使命呢?

我再给大家一个相对容易操作的步骤,这个模型把刚才说的逻辑平面化了:

1、首先去理解你的利益相关者,用德鲁克的一句话说:界定使命时,“谁是顾客”是首要问题。

2、那么,对你的顾客,你要去理解他的需求是什么,期望是什么,动力是什么,痛点是什么。

3、进一步去思考,在这样的一个基础上,我们的解决方案——独特的、区别于竞争对手的解决方案是什么?这个时候错位竞争是可以用上的。

4、进一步去归纳,到底我们做的这个解决方案的核心价值是什么?这是一个更深层次的认知。

5、再挖一层,就挖到了基石假设上,基石假设要解决我们的价值的Why的问题,我们为什么要做这件事情?做这件事情的第一因是什么?当你找到第一因的时候,使命表述也就呼之欲出了。

6、使命表述还有一个重要工作,作为创始人,你发现的使命仅仅是你个人的使命,如何把个人的使命转化成组织的使命呢?你需要和合伙人、核心员工、管理层达成共识。混沌大学创新领教潘江雪说:“使命源于合伙人的最大公约数。”

发现使命的过程中,有五条标准:

独特性。是否在同行业甚至所有企业中,是独一无二的,你是独特地创造了一个让客户认同的价值。

中心性。是不是你所有的业务,都在使命的实施范畴中。使命是不是你的企业所有业务的根本驱动点,起中心作用。

持久性。使命一定要比战略持久,使命不是轻易要去改的,它是企业长期增长的基石。

简洁性。德鲁克说,“使命完全可以被印在一件T恤上”。它表达出来不是大段的话放在那里,最好是说出来,让大家记在心中。不光是你的员工、你的管理层,甚至你的用户也牢牢记在心中。

真实性。很多企业说很简单,我想一个很好的、很漂亮的使命不就Ok了吗?No。使命的一个重要原则是真实性,一定要让你的业务和使命匹配。很多企业有一个非常大的使命,其实做的是一个非常小的业务,你如何让人家相信呢?除非你确确实实有这个想法,在践行着努力着。

如何去表达一个使命呢?

美国一位在使命研究领域非常著名的专家蒂姆·凯利,有一本书叫《真实的使命》。他说,“使命是一个动词而不是名词。”

使命是要使能的。它是一个动词,加一个客体——可以是你服务的人、你做的事,还加一个形容词——可以是你的客体未来形成的一个新状态、新变化。

我们可以看Google、阿里巴巴、微软、小米的例子,它们的使命都有动词。

好,讲到最后,张邦鑫非常打动人的一句话就出来了:

“发现使命只是建立一家伟大公司的开始,践行使命才是成就一家伟大公司的根本。”

我们一直在谈的使命,是从业务中来的、又回到业务中的一个过程。

企业有两维,一是做事用人,一是用人做事。越来越多的企业发现,用人做事更重要。所以,构建一个使命驱动型的组织,真正让你的使命发挥驱动作用,要让它在组织的每个人中产生作用。

张邦鑫有一句话:“三流公司抓的是员工时间;二流公司抓的是员工大脑;一流公司抓的是员工心智。”

三流公司通过一个个时间段的划分,让员工的每一个行动都在管控之下。二流公司则通过考核,让员工和公司的价值观相匹配。而一流公司,是让每一个员工生命的意义和公司的意义联系起来,让员工的心智和组织的心智联系起来,让员工的使命和公司的使命同频共振。

社区团购复活赛:美团、拼多多、滴滴、饿了么激战110天

文/周逸斐 编辑/杨业擘

来源/Tech星球(ID:tech618)

这是滴滴登陆社区团购战场的第110天,随后的美团、饿了么也将战火烧到自家门前,黄峥再也坐不住了。

9月10日,江西南昌市区一个座办公楼内,“多多买菜”项目的管理层忐忑不安,他们早接到拼多多总部消息——大Boss黄峥,当天下午要来南昌。这是自拼多多创立5年以来,也是多多买菜上线不到1个月后,黄峥首次下基层督察工作,当地的拼多多员工告诉Tech星球,他对拼多多的首个线下业务十分重视。

作为拼多多团购项目“多多买菜”的主帅,同时也是镇守南昌战场的“一号位”,拼多多联合创始人冬枣当天汇报完业务进展工作后,又陪黄峥参观南昌唯一的主仓。第二天上午,黄峥才离开南昌。

拼多多上市都没现身美国敲钟,“不好动”的黄峥为什么亲自去了南昌?

原来,南昌是“多多买菜”的首批试点城市(武汉、南昌)之一,也是拼多多开疆拓土的“大本营”。

据知情人士向透露Tech星球,南昌原城市拓展经理之一和部分核心队伍,大概一周前就被冬枣派往其他地区,落实第二批开城计划。新一波被任命为城市拓展经理的北京总部员工,必须在南昌、武汉培训后,才能上岗。不仅如此,部分城市拓展经理是拼多多从饿了么、美团等平台,花重金挖角来的。

黄峥罕见下基层秘访南昌后,给冬枣等高层传达了怎样的指令,外部人士不得而知,但却给外界释放出确定信号:多多买菜,无疑是今年拼多多的重押项目。在此之前,《中国企业家》也报道,“多多买菜”是拼多多今年下半年的一级项目。目前,“多多买菜”已完成10座城的上线,开拓城市数量位居美团、滴滴、饿了么之首。

拼多多、美团、滴滴、饿了么互联网四大巨头竞相入场社区团购,这番热闹景象和2018年颇有些相似。

两年前,社区团购成了创投圈炙手可热的风口。据Tech星球不完全统计,仅2018年下半年,社区团购赛道拿到的融资就高达40亿。但这场狂欢从2019年开始急剧降温,生鲜电商赛道哀鸿遍野,迎来野蛮生长后的大洗牌,松鼠拼拼陷入陷倒闭风波,十荟团合并“你我您”等消息接踵而至。

始料未及的是,2020年初突然爆发的新冠疫情,意外地给原本“半死不活”的社区团购又“续了一命”,但翻新后的赛道,已不再是中小玩家试图通过烧钱搭建生鲜帝国的局面,而成了互联网巨头们发狠比拼的新战场。

拼多多带10亿补贴进场,美团优选推出“千城计划”、滴滴“橙心优选”日订单量达数十万、阿里零售通成立新社区团购部门……行业的马太效应已经显现。多名社区团购资深从业人士向Tech星球坦言,“明年会是巨头之间的激战期”。

经历资本热捧、洗牌、沉寂,如今,社区团购的“第二春”被美团、拼多多、滴滴、阿里等互联网巨头再度“唤醒”。

巨头纷纷进场

滴滴背水一战,程维率先在2020年社区团购新战场上,划开了第一道口子。

5月的成都,新商业暗流涌动。一家被地推人员号称“融资超200亿美金”的“橙心优选”团购企业,当月28日正式在成都成立后,开始进入试运营阶段,主业以粮油标品为主。它一边招兵买马,一边宣称背后有神秘大佬撑腰。

橙心优选宣传图

橙心优选宣传图

“橙心优选”的供应链,由商务拓展人员与合伙人共同负责,搭建十分迅速。背靠巨额补贴的橙心以超低价快速抢客,短时间内迅速打出名声,在当时的成都团购市场引起一片哗然。订单量的猛增,也让它随之面临运力需求变大但货运物流资源不足的难题,暂时只能让滴滴司机们弥补空缺,兼职送货给团购的团长。

外界对橙心的背景众说纷纭,36氪6月16日报道,橙心实为滴滴出行所投。打败摇摇、合并快的、收购Uber中国、硬刚美团、对战摩拜……这次程维把战场烧到了社区团购。不得不说,橙心优选是滴滴目前最大的跨界动作。在一位行业人士看来,滴滴做社区团购,更多是为了让其在上市之际获得更多资本青睐。

“尔要战,便战!”

滴滴进军西南成都的这一动作,使美团一改以往低调试水的姿态,“美团优选”紧随其后狠砸20亿,烧钱开城“布局围剿”,把第一枪瞄准山东济南,采用“预购+自提”模式。

一位接近美团内部的知情人向Tech星球表示,美团优选从6月中下旬已经开始筹备济南的开城工作。而此时,橙心优选已经在成都,开通双流仓库和龙泉仓库两大仓。

上述知情人解释,“美团优选”选择济南,第一,是因为当地缺寡头,可作为中转站养精蓄锐;第二,是紧挨寿光、章丘两大蔬菜之乡,搭建供应链成本极低。美团优选的团队由摩拜等其他业务线的资深商务拓展人员组成。也有消息称,济南团队成员大多来自当年社区团购创业项目“松鼠拼拼”。

王兴拿下社区团购赛道流量入口的决心很坚定。不仅在今年Q2财报电话会上直言,“美团会坚定地在生鲜零售领域投入足够资源,非常有决心赢得市场”,而且在之后1个月内,两次调整生鲜业务高层架构,推出“千城计划”,更是在已布局城市将“美团优选”置于美团App首页显要位置。

王兴进场,黄铮也急了。

社区团购业务的底层逻辑和拼多多基因高度重合,农产品上行战略与送货到家无疑是一条双向通路。如今,滴滴和美团横扫“千城”之势,逼拼多多打响“自卫反击战”的第一枪。毕竟从2020年第二季度财报来看,拼多多的日子很不好过,GMV增速腰斩,创历史新低,仅有58%。拼多多急需新的故事讲给资本市场听。

拼多多从7月开始组建“多多买菜”首批团队,8月初,多多买菜小程序进入试运营阶段,砸10 亿补贴争抢团长,制定1V1 帮扶计划,拼多多的开城速度异常迅猛。“第一批南昌、武汉,第二批重庆、西安、成都,以及江西、湖北、山东等地的地级市”。

9月2日,一位不愿具名的内部知情人向Tech星球透露执行开城计划时,仅有南昌和武汉展开业务,至15日不到2周时间,多多买菜已在10城展开业务 。“都是样板城市,直接复制模式即可,一个月内便可以覆盖到县城。”

面对打法剽悍、来势汹汹的拼多多,阿里反而更受美团的刺激。

上个月,上线外卖百亿补贴,饿了么高调宣布与美团展开正面对抗后不久,美团优选便落地济南。阿里自此像上了发条般,频频调动资源探索社区团购业务。继零售通、菜鸟乡村、菜鸟驿站之后,饿了么也借阿里零售运营能力,入局社区团购,开团首战选择落地河南郑州。

与美团选择济南的原因相似,郑州也是无寡头团购企业且人口密集的城市。虽社区团购头部企业兴盛优选在此有布局,但都集中在县城区域,给了饿了么更多在中心城区施展拳脚的机会。

巨头齐聚,激战拉开大幕。

流量打法一招鲜?

在社区团购新战场,巨头们大肆挥舞着“流量杀手锏”。

与以往需要从零积攒流量的创业企业不同,滴滴、美团、拼多多、饿了么等四巨头本身便坐拥海量的流量。除了滴滴仅使用微信小程序,其他三家均借用各自APP导流。美团App直接接入“美团优选”端口;拼多多在其流量端的百亿补贴区上方,专门开辟“多多买菜”频道专区;饿了么则通过搜索相关关键词联结场景。

值得注意的是,饿了么社区购功能并无独立小程序,只有相应公众号和App具备相关功能。虽然可借助饿了么App庞大流量入口引流,但与“团购优惠”页面中的“水果”端口相冲突,容易导致分流。

对于社区团购而言,团长至关重要。新零售专家鲍跃忠表示,团长是重要角色,决定着平台能否搭建起核心卖货体系。

在抢团长上,拼多多发扬了一贯的凶猛作风。据悉,拼多多入驻西安后,签约本地4家地推公司近1000人团队,第一天便开500位团长,“我们的主要目标是兴盛优选的团长”,一位多多买菜的内部员工向Tech星球坦言。

Tech星球点开多多买菜小程序后还发现,其每个定位点均会覆盖到附近约25家网点,除了较为常见的便利店、生鲜超市、快递站等,菜市场和服饰店也成为自提站点。

滴滴靠地推起家,此次做社区团购也是“重操旧业”。以成都为中心点辐射扩张,通过地推快速获客。据不完全统计,滴滴“橙心优选”在四川已有200多位商务拓展人员和两千余名地推。

平台激战,让团长的身价也水涨船高,平台定制的佣金比例,成为他们站队的风向标。

橙心优选根据不同单品灵活制定佣金,团长收益在10%~30%,对于优质团长更是大额奖励。拼多多,为了招募团长和鼓励团长拉新,除了正常10-20%比例外,另外设置了千分之一的月交易额奖励。此外,在特定时间内出单量达到一定数量,还可享受额外奖励,类似滴滴跑单模式。

美团优选则是学习兴盛优选的“开发新团长分销模式”,与“不同商品不同佣金打法”两种模式融合。饿了么社区购团长的激励政策,包含基础奖励、裂变推荐奖励、还有冲单奖励三种。

“美团优选的佣金在武汉算比较高的,平均佣金在13%,有些品类能达到20%。”一位武汉团长向Tech星球反映,在拼多多、美团和饿了么三巨头齐聚的武汉,当地团长对美团优选的满意度最高。

橙心优选和多多买菜高举高打的低价闪电战,拉开了与饿了么虎口夺食的序幕。

饿了么一边在郑州继续招兵买马,一边杀出回马枪,转头再战武汉,与拼多多、美团正面交锋。菜鸟驿站从8月开始,便陆续在郑州、武汉两地地招聘地推专员、社区团购运营等专职人员。

Tech星球独家获悉,郑州、武汉和开封三地已在饿了么App上线社区团购功能,用户需要搜索“饿了么社区购”方能找到入口,可根据自提点距离,选择适合团长。而微信公众号仅有武汉和开封正式上线。

狂飙突进后的乱象

巨头们磨刀霍霍,社区团购赛道一片焦灼,短期内的狂飙突进,也暴露出一些问题和乱像。乱到什么程度?团长不当团长,货运司机一天一换……

龚帅是重庆市的水果生鲜店老板,也是橙心优选的团长,他忍不住向Tech星球抱怨,“一个顾客买的肉是臭的,五个麒麟瓜全是烂的”,从此他再也没见过这位顾客下过单。即便已入住平台半个多月,龚帅接到的总单量仍没过百,他很无奈,“我周围店铺的店主几乎都是团长”。

0.99元的香蕉,1.99元/斤的青皮核桃……各种低价爆品在市场上竞相涌现。“像可口可乐这种标品的毛利大概在5毛至1元,蔬菜瓜果这种非标品才是营收的主要来源,”一位为社区团购提供货运服务的物流供应商,向Tech星球算了一笔账,“他们每天赚的钱,最多够给我们支付货运费。”

拼多多激进的地推战略,使得团长的质量参差不齐。

“别在我这里下单,我不是团长,只是帮亲戚家的孩子完成开店任务。”Tech星球随机拨打了一位西安“多多买菜”团长的电话,对方声称要忙自家的菜铺经营,根本没有时间接单,申请成为团长的原因是,“亲戚家孩子是多多买菜的工作人员,注册一个门店奖励100元。”一位接近拼多多内部的知情人士透露,这种薅羊毛的手段比较普遍,且易操作。

“多多买菜种类很少,不值得往微信群发链接,你直接在小程序下单吧。”龚帅的朋友是多多买菜的团长,他告诉一位打算加入多多买菜微信群的顾客,“多多买菜”种类少,配送速度慢,经常没法按照规定的下午4点准时送到,所以他的微信群只发一家社区团购创业项目的产品。

互联网买菜热潮席卷,消费者并不都持认同态度。“橙心优选的产品确实便宜,但份数太少,根本抢不到。而且品类每天变动太频繁,很难回购”,家住重庆的孙晓颇有微词。

在这场互联网巨头闪电战中,滴滴和拼多多供应链的不足日渐显现。橙心优选大多数为低价引流爆款,占毛利大头的冻品不到十个。而多多买菜并无肉食冻品,低价带动销量快速起来后,物流配送体系难以负担,也成了拼多多的燃眉之急。自提点时间最迟,配送时间不稳定等,成为多名团长诟病的一点。据了解,滴滴、拼多多的到店司机,是外包第三方配送,且是与多家物流公司合作。

在选品和供应链都未搭建齐全的情况下,各家都杀红了眼,以低价和补贴为导向,如今的社区团购赛道,一下被拉入了以快打快的节奏当中。

谁会是最后赢家

大战正酣,巨头玩家们使出浑身解数发力,互相侵入对方腹地。在扩张中整合,在整合中加速扩张。本无交集的四个巨头玩家,因社区团购齐聚同一个赛道短兵相接。

Tech星球最新获悉,滴滴和拼多多一周前相继落地济南,不少猎头正四处为滴滴挖人,这让首开城市在济南的美团优选团队较为紧张,“媒体报道滴滴的信息较少,实际上它的实力也不容小觑,滴滴在荆州也开始招人了,拼多多的团队已经到了郑州。

与滴滴的急迫和拼多多的闪电战相反,王兴依旧走当年“千团大战”时稳中求胜的路线。资源不是说建就建起来,不是用钱砸就能砸出来,而是需要时间。培养团队需要时间,获得商户信任也要时间。

仅在仓储一端,美团已经初现优势。目前,美团优选已开启网格站加盟,这一策略与首城入驻济南密不可。美团进入兴盛优选的薄弱地区,摸清对手模式。据悉,美团优选网格站对标兴盛优选的网格站,它是链接中心仓与线下团长自提店的中转站,加盟团队需要把顾客在美团优选平台上购买的产品,配送到线下团长门店。最终形成“中心仓——网格站——自提点”对标兴盛的物流仓储体系。

据媒体报道,网格站加盟商只要符合条件入驻,美团便会承诺月销保底15万。通过保底销售,激发加盟商积极性,司机稳定,团长配送服务就能提高,配送时间也能逐步稳定。

对于拼多多而言,其前身拼好货的主要业务就是卖生鲜农产品,拼多多早期的主打品类也是生鲜农产品。互联网巨头进军社区团购赛道,已经触及了拼多多的关键领地,黄峥自然不能掉以轻心。

供应链、运营、仓配,是社区团购项目的三大难点,对于物流入局较晚的拼多多来说,仓储和物流配送,是它面临的最严峻挑战。此前的2018年,黄峥曾表示拼多多不会做物流,但到了2019年,拼多多开始在物流方面发力。

滴滴虽然也来势汹汹,但焦虑的滴滴,有点像当年拉手网和窝窝团。当年两家失败并不是因为美团做的有多好,而是因为没有把核心力量放在经营客户和用户上,期望通过资本力量先圈地,再深耕精细化运营。2018年的社区团购热潮,大多创业公司也是倒在了团长运营管理等环节上。

纵观美团,其生鲜体系已形成三种模式:前置仓模式的美团买菜、代运营模式的菜大全以及社区团购模式的“美团优选”,分别布局在一线城市、二线城市以及下沉市场。尤其是原本有美团买菜进驻的部分城市放弃前置仓,切换为“美团优选”模式,加快了美团打入下沉市场的速度。

110天的激战过后,2020年社区团购赛道格局,由原来的“春秋五霸”(兴盛优选、十荟团、同程生活、食享会、美家),变为阿里(饿了么、十荟团)、腾讯(美团优选、多多买菜、兴盛优选)和滴滴的“三足鼎立”格局。

行业人士预测,巨头玩家的社区团购争夺战,明年将会进入高潮,“好戏还在后头”。

那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮

一、
1997年,35岁的史玉柱到无锡出差。
没钱住酒店,只能住30块一晚的招待所。
有个女服务员立马认出了他:这不是那个超有钱的大老板吗,怎么会来这里?
她或许想象不到,那个时候的史玉柱,到底经历了什么。
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
1991年,史玉柱成立巨人公司,很快成了国内电脑行业的领头军。
1994年,他当选中国十大改革风云人物。第二年,又被《福布斯》列为内地富豪第8位。
33岁的史玉柱,站在时代之巅,名利双收,繁花似锦。
可谁也没想到,仅仅2年之后,他就因为投资巨人大厦导致资金链断裂,几乎破产,欠债2.5亿。
大厦崩塌,史玉柱重重跌落。
郭德纲说过一段话:
“有钱人在深山老林,耍刀枪棍棒,打不散无义宾朋。穷人站在十字街头,耍十字钢钩,钩不着亲人骨肉,”
从亿万富翁一夜之间变成“全国首负”的史玉柱,在35岁那年彻底体会到了什么叫做人情冷暖。
他想挽救资金链,找人入股,预测有个五千万就够了。
找朋友,可过去的朋友根本不见,让他吃了不少闭门羹。
找银行,可曾经一直支持他的银行行长,见到他都是躲着走。
找投资人,可奔波跑去美国,见面一聊,才知道对方是个骗子。
得意时,谁都想来锦上添花;失意时,竟无一人雪中送炭。
更让他灰心丧气的,是周遭那些嘲讽、奚落的声音。
那时,有人请他上节目,想让他聊聊自己的失败。
没想到现场观众个个按耐不住兴奋,替他“反思”起来:
“史先生,我给你总结了一条失败问题,你这个人啊,太贪大。”
“巨人的失败,纯属个人的失误,我觉得你肯定是有人性上的缺点,这个东西是你个人的素质问题。”
“你作为一个企业家,读的书是不是太窄了?我给你建议两本……”
……
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
现场“群情激愤”,掌声雷动,11个观众争先恐后发言,字字句句都直指史玉柱“有问题”、“不行”。
到最后,主持人把话筒递给史玉柱,让他说两句。
史玉柱只苦笑:“不说了吧。”
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
绝望之下,史玉柱也想过一了百了,他跑去爬珠穆朗玛峰,没有想过回来。
行至半山,差点冻死,幸而被人救下。
35岁的史玉柱,背负着可能一辈子都还不上的2.5亿,背负着众口铄金的千夫指。
尊严散落一地,活成了一个笑话。
二、
30岁之前,董明珠曾以为自己会过着平平无奇的一生。
21岁,大学毕业,董明珠回到家乡,进入一家化工研究所做行政工作。
不久结了婚,生了孩子。
工作稳定,夫妻甜蜜,儿子可爱,日子过得既平淡也幸福。
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可命运的河流,硬生生转了一个急弯。
婚后没几年,丈夫因病去世,抛下孤儿寡母。
那一年,董明珠刚满30岁。儿子,才不过2岁。
那个年代,一个带着孩子的寡妇,在很多人看来,这辈子也就这样了。
但董明珠不甘心就这样向命运认怂,决定出去闯一闯。
35岁,她把儿子托付给母亲,自己辞去工作,独闯深圳,到格力公司干基层销售。
干销售,要和形形色色的“社会人”打交道。
没关系没背景的董明珠形单影只,还是个女人,吃过的苦可想而知。
可只有她自己知道,与在外的摸爬滚打相比,更苦涩的,是骨肉分离。
每次放假她回到老家,儿子总是一声不吭,像只小猫一样紧紧依偎着她。
似乎只要一松手,母亲就会离开。
有次,董明珠离家,半路发现有东西落在家里,急忙折返。
经过儿子房间,她想再看一眼熟睡的孩子。
可撩开被子,却看见儿子躲在里面,哭得满脸都是鼻涕和眼泪。
董明珠的心突然一下被揪紧了。
而儿子看到妈妈回来,懂事地急忙把眼泪擦干,还装着笑说:“妈妈你快走吧,我没事。”
这一幕,成了董明珠一生都挥之不去的心酸。
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放下工作养不起你,拿起工作陪不了你。
可是啊,宝贝对不起。
如果不是生活所迫,谁又愿意骨肉分离,到千里之外去奔波呢?
那些年,董明珠亏欠的另一个人,是母亲。
鲁豫曾采访她:“目前为止,你觉得人生最大的遗憾是什么?”
董明珠说,没有陪妈妈走完最后一程,是此生最大的遗憾。
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当初,以为母亲是背后坚固的后盾,所以不管道阻且长,都能勇敢前行。
可再回首,才知道父母不可能永远站在原地等你。
人到中年,若能顺遂安稳,谁愿意颠沛流离?
只是他乡容纳不下灵魂,故乡安置不了肉身。
从此便有了漂泊,有了思念,有了太多不舍与无奈。
35岁的董明珠,上有老,不能伴其左右;下有小,不能陪他成长。
为所爱之人眼里的岁月静好,背着如山的责任负重前行。
三、
1963年,宗庆后18岁。
他是穷人家的孩子,很小的时候就为了补贴家用,走街串巷,卖爆米花、烤红薯。
那一年,他想读书改变命运,便打算报考不收学费、还能拿补贴的师范学校。
却因为不属于贫下中农,被拒之门外。
刚好听说舟山马目农场在招收知识青年,还不看家庭成分。
这对于年轻的宗庆后来说,几乎是唯一的“救命稻草”。
他想都没想就报名了,还天真地以为,只要努力干活,几年之后,一定能出人头地。
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可他不知道,当时的马目农场,是个荒无人烟、寸草不生的地方。
本是关押犯人的劳改所,被称为“舟山西伯利亚”。
挖沟修坝,拉土堆石,种地割稻,成了这个年轻人的全部世界。
而且一干,就是15年。
15年后,母亲退休了,宗庆后也终于在农场熬出了头。
他得以接替母亲,进入工农校办纸箱厂做推销员。
只是,当初那个意气风发的少年,已经是33岁的“大叔”了。
在这个理应成家立业的年纪,宗庆后孑然一人,一无所有。
没房、没车,收入太低,连吃饱穿暖都不容易。
更没家庭,年轻时遇到过喜欢的人,可因为穷苦,他只能把爱情关在门外。
彼时的他,站在尴尬的中年,身前是荒废在农场的15年青春,身后是茫茫不知去向的未来。
举目四望,连个能依靠的人都没有,想单枪匹马闯出一片天,何其艰辛?
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宗庆后只能一分一厘地挣钱。
不出差的时候,他清晨6点就拐入弄堂,在早点店匆匆吃一份大饼油条。
吃完就赶紧蹬着三轮,四处送货,直到深夜。
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
出差的时候,坐绿皮火车,全国推销商品。
那时候,火车上很挤。货物又大,只能摆在厕所里。
宗庆后从杭州到湖南,就一路在狭窄难闻的厕所里待了十几个小时。
他在简陋的招待所里打过地铺,在广交会大门外摆过地摊,在穷乡僻壤、犄角旮旯里追款讨债。
之后,宗庆后东拼西凑借了14万接下校办企业经销部,立志干出一番事业
可没人看得起他:一无所有,年纪还大,创业?痴人说梦。
想借火柴点煤炉做饭,都没人愿意理他。
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…-20200915早读课
35岁左右的宗庆后,内心或许已经翻江倒海,仍在咬牙摸爬滚打。
毕竟,人到了一定岁数,风雨再大,自己也得是那个屋檐,再也无法另找地方躲雨了。
四、
35岁的史玉柱、董明珠、宗庆后,与人到中年却一事无成,彷徨焦虑的我们,何其相似?
这个2020年,多少人是在一夜之间读懂那句:成年人的生活里,没有容易二字。
有人因疫情失业,被迫转行开滴滴、送外卖、摆地摊;
有人经历变故,从光鲜高处,跌落灰心丧气的低谷;
有人为了油盐酱醋,再找不到任性的借口,只能逆来顺受。
但年轻人可以熊,老年人可以躲,唯独夹在中间的中年人,最是无路可退。
如果用一句话形容35岁,或许是这样的:
痛,但哭不出来。
年轻时,痛像割伤,失恋、考砸、与父母争吵,痛来得猛烈,但去得也快。
可35岁,痛更像捶伤。
薪水微薄,四处漂泊,父母已老,孩子尚小。
车贷、房贷、学费,像一个个无底的深渊;一家人的吃穿用度,也像一座座压在心头的大山。
一捶接一捶下来,虽不锋利,却无比沉重,捶得你直不起腰。
想起在虎扑看过一个浏览量超高的帖子:
35岁的楼主,一年前还经营着公司,被喊着x总,拿着2万月薪。
可一转眼,公司没了,自己失业了,人到中年拥有的一切都从高处摔成了碎片。
也求过人,投过简历,可处处被嫌,走投无路。
不得已,只能去送外卖。
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…-20200915早读课
不知不觉间,当骑手已有一年了。
每天风里来雨里去,一个月赚六七千。
想月薪过万,就得更卖力,平均每天要接60多单。
那一年,钟南山在烧锅炉,宗庆后在蹬三轮,董明珠一夜丧夫,郭德纲众叛亲离…
从公司老总,到外卖小哥;从每月轻松2万到手,到苦哈哈奔波还赚不到1万。
成年人的体面,往往经营了几十年,可摧毁它,只在一次变故的瞬息之间。
五、
有人说:这世上有人住高楼,有人在深沟,有人光万丈,有人一身锈。
可说这话的人却没有告诉你:
住高楼的人,是怎么一步步爬上去的;光万丈的人是蜕了几层皮,才脱掉一身锈的。
35岁的史玉柱,在一片嘲讽中继续前行。
靠着敏锐的嗅觉,用脑白金打开市场,逐渐恢复元气,几年就还完了巨额欠债。
2016年,胡润百富榜发布,史玉柱家族以540亿元财富,位列第19名。
35岁的董明珠,把自己逼成了拼命三娘。
1992年,她在安徽销售额破1600万元,占当年全公司的八分之一;1993年,格力销售额突破3亿,她就贡献了5000万。
一路开挂,创造了格力一个又一个销售神话。
35岁的宗庆后,一直到如今75岁的40年间,每天都工作16个小时。
没有节假日,在办公室里睡觉。
他一手创立的娃哈哈,成了家喻户晓的国民品牌,宗庆后3次问鼎中国内地富豪榜首富。
若是站在时光的这头回望过去,35岁的他们,哪一个不是在困顿、窘迫中满身疲惫、无路可退?
但命运从来不会辜负一个拼尽全力的人。
实际上,这或许是成人世界的一个残酷真相:
走在中年的人,没有一个是不难的。
钟南山35岁还在山东烧锅炉,那时他根本不会想到,多年后自己走上从医路,成为祖国的功臣,获得“共和国勋章”;
马云35岁两次创业失败,被人当成骗子、疯子,那时他根本不会想到,多年后自己会改变一个时代,阿里巴巴,会成为一个传奇;
郭德纲37岁时被众叛亲离,德云社被迫停止所有演出,那时他根本不会想到,多年后自己的路越走越宽,成为相声界的半壁江山。
生活不止抽了你一个人的耳光,生活是死命抽着每个中年人耳光,根本不问你是谁。
但正如蔡康永说的那样:
把人生的镜头拉远一点,不要老是特写。
当你站在更高更远的地方回头望,就会发现当初以为过不去的那些事,其实全是擦伤。
再过两年,耳朵也将迎来自己的35岁。
从农家小伙,到城市扎根;从一无所有,到独自打拼,我被生活捶了,痛了,憋屈了。
但也明白了:众生皆苦,每个人都在拼命奔跑。
和你一样难的人还有很多,从来不只是你一个。
心理学上有个词,叫“过道原理”。
过道里的感应灯平时是关闭的,人们只有走到相应的位置,灯才会为你照亮前路。
这就是我们的中年写照。
如果你害怕了,退缩了,那你永远迈不过黑暗。
咬咬牙,往前走一步,再走一步,或许就豁然开朗。
谨以此文,送给每个35岁左右的朋友。
因为一路尝遍生活的苦,你们都是自己的英雄。
也愿你们迈过坎,跨过难,过不了几年,再回头看。
到那时,轻舟已过万重山。

微信里的保险往事

文/ 焦丽莎

来源:蓝洞商业(ID:value_creation)

如果在创业之初,就可以左手腾讯基因,右手微信10亿用户流量,那么这家公司的胜算有多大?

这样站在巨人肩膀上的创业并不多见,微保算是一个。

在微信九宫格低调潜行近三年,一度被视为腾讯在保险业的重要一子,在后疫情时代,微保逆势交出了一份亮眼的成绩单。

2020年上半年,腾讯微保《2020上半年理赔&服务数据报告》中显示,理赔覆盖用户数超2.5万名,总件数达逾3.7万件;理赔总金额超2.9亿元,同比增长132%;其中通过“微保管家”理赔达1.1万件,追回理赔金417万。

传统保险行业的老炮儿们,却在上半年经历了寒潮来袭。A股五大上市险企业半年报显示,五大险企合计实现净利润1342.77亿元,同比减少24.36%。

按照马化腾的说法,“金融的核心是稳定和稳健,拼的是谁的命长,而不是谁在短期内跑得多快。”不到三岁的微保还很年轻,深谙“慢工出细活”。从出生第一天起,就给自己贴上“Costco版互联网保险平台”的标签。

用户体验,是其每一个动作的动因。

虽然“用户体验”这个概念早已是个不再新鲜的词语,但是“微信之父”张小龙坚信,这依旧是所有移动互联网产品竞争的核心。在他看来,互联网产品的需求应该是由用户推动,而不是产品经理来推动的。

生于微信,长于小程序的微保,如何在保险这个古老的行业后发先至?又如何在微信生态下沿袭腾讯一脉相承的产品力?事实上,这条路并不好走。

把“保险”装进微信

“一般是保险公司去找用户,而我们是带着10亿用户去找保险。”早在2016年,微保董事长刘家明受邀加入腾讯,负责搭建腾讯保险业务。

当时打动他的是,腾讯高管态度明确,“中国有十几亿人,保险是刚需,普通人需要保险。”

微保董事长刘家明微保董事长刘家明
上线之初,微保就填补了微信支付九宫格的最后一席,再加上10亿用户的流量,微保需要作出选择,做一个导流式的“保险超市”,还是走一条更难的路?

微保的选择是后者:做一家严选+定制的保险平台,只与保险行业15%的头部公司合作,让保险回归普世、普惠和善良。基于此,2017年11月2日正式上线的微保,得以后发先至。

微医保·百万医疗险,是微保上线的首款产品。上线这款百万医疗险背后的原因是,微保团队经研究发现,健康险是用户最核心的刚需。

但问题是,想要在众多同类产品中脱颖而出,并不容易。单单产品研发,就耗费了两个月时间,前前后后修改了30多个版本。但是结果喜人,微医保很快收到追捧,并成为行业内第一个推出押金垫付、保费月缴的服务。

为解决抗癌特药保障的“药神保”,也是微保践行“用户体验”的关键动作。相比保费收入,推动保险行业共同弥补特药保障缺口,是让微保更加欣慰的事情。刘家明在微保2周年时一再强调:“微保提出做普惠、普世和善良的保险,是蕴藏在每一个保障中的产品主义。”

在正常的理解中,互联网保险平台,重在前端的产品选择和购买,末端的理赔往往容易被忽视。但偏偏,理赔才是用户最痛的点。

微保很清楚,保险是很长远的生意,不是一锤子买卖,用户更关心产品够不够好,出险的时候会不会赔付。

为此,微保第一个提出“一管到底”的服务。耗时6个月与保险公司优化对接流程,微保上线了“微保管家”,一对一在线解决理赔问题,而且将理赔流程扩充为10来个状态,可以在线实时追溯。

刘家明介绍说,“用户可以将管家的企业微信加入微信好友列表,直接对接服务需求,专人跟进理赔流程,甚至当用户和保险公司有‘冲突’时,帮忙解除争议。”

除了微保管家,“智能推荐”等功能先后上线。依托于腾讯集团的大数据、风控营销以及人工智能等技术能力,微保很快撬动起越来越多的传统保险业玩家。

自带社交基因,当然也是生于微信的微保所独有的优势。截至目前 , 微保小程序月活超过 3000万 , 是微信生态内最大的保险服务小程序。

至此,微保已经通过微信小程序搭建起一个有保障的生活场景。不仅覆盖腾讯话费充值、医疗支付、乘车码等场景 , 还正在一步步覆盖 ETC、腾讯健康等服务场景。

刘家明认为,“微保一直将社交运营作为非常核心的业务组成部分 , 因为没有什么可以强过已经存在的社会连接 , 也没有什么营销能胜过朋友的推荐。”

如今的微保,已经从医疗险出发,覆盖了健康险、意外险、车险、寿险等多个领域。

最新的数据是,微保已拥有8000万活跃用户,投保复购率高达40%。微保处理的理赔案件中,79%的赔案在一天内结案,整体的赔付率远低于行业平均水平。

一个特殊的群体

突如其来的疫情,让一个特殊的群体陷入了特殊的焦虑中。

他们就是中国商业世界的毛细血管——中小商户。如果说疫情对于大企业来说,只是一次危机,对于中小商户来说,则被逼到了生死边缘。

在疫情到来之前,腾讯早已关注到这个特殊的群体。腾讯曾提出,服务传统企业,助其进行数字化改造,这是其当下战略的核心,亦是未来发展的机会。

就在前不久,微信支付面向平台超5000万小微商家发布“全国小店烟火计划”,在线下线上一体化、福利补贴、商家教育指南、经营保障支持方面输出四大全新数字化政策,帮助小微商家、高效快速走出困境,实现增收。

这5000万小微商家,占全国个体工商户总数的79.4%,背后的想象空间有多大?

据2020年1月9日的《码上经济影响力报告》显示,以小程序、公众号、微信支付等工具为核心的微信开放生态,通过一枚二维码更简单地连接人、物、服务,实现了价值链到价值网升级,极大激发了商业价值裂变。整个2019年,微信催生码上经济规模突破8万亿元。

产业互联网路漫长,要想真正帮助中小商户转型,需要更深的连接,更多样化的服务。微保正是微信生态中,提供多样服务的代表之一。

2019年年初,微保确立新的增量市场,开始努力做微信支付B端(中小商户)的保障建设,而给了他们信心和成长空间的,正是那超5000万小微商家。

显然,这是一块难啃的骨头。针对这一庞大的中小商户群体,传统保险公司没有提供相应的保险服务,超过七成的从业者没有购买过任何商业保险。

对于中小商户来说,虽然他们的抗风险的能力弱,但是他们赚钱不易,不愿意为保险这种未知的危险付费。需求是真实存在的,但是付费意愿几乎为零。

如何一边打磨产品,一边教育用户,是摆在微保面前的难题。微保的答案是,从免费产品切入。

起初,一款“店铺保·火灾补偿金”产品,让中小商户们尝到了保险的甜头。以沈阳小许和丈夫的早餐店为例,因电路老化导致店铺着火,他们拨通了报案电话,很快有专人上门勘察案情,保险公司通过审核赔付2000元,解决了小许的修理成本。

用户习惯被培养起来后,微保又推出了“店铺火灾险”的付费产品,保额增加到20/50万,价格每月最低只有3.99元。

从用户体验出发,微保需要考虑的下一个问题是,中小商户一旦因意外暂停营业,如何解决停手停口、没有社保的难题?为此围绕小商户经营者生命健康相关先后推出癌症医疗金、意外险、全面保等产品。

事实上早在2020年6月,微保就上线了全国第一款面向所有商户的营业中断金保险,弥补小商户因意外情况(包括人身意外如商户及配偶意外住院;自然灾害如火灾、暴雨等;以及新冠肺炎疫情)导致停业造成的损失。

毋庸置疑的是,2020年年初的疫情,加速了中小商户对于数字化的认知,也同步增强了保险意识。一位微信的管理者曾说,数字化不是大企业的特权。同样,保险也不是大企业的特权。

在微保的定位中,“保险普惠”是重要的一环。如何在数千万中小商户数字化转型的路上,提升其保险意识并降低风险,正是微保需要持续解决的问题。

腾讯的触角

微保在微信下的成长史,自然与腾讯的战略密不可分。

马化腾曾在演讲中表示,腾讯主要聚焦“两个半业务”,社交平台和数字内容之外,“半个业务”指的就是金融业务。

事实上,腾讯的金融科技板块增长飞速,在腾讯财报中显示,金融科技与企业服务的收入已经成为第二大收入来源,仅次于网络游戏,而且从增速来看,未来成为腾讯最大的现金牛,指日可待。

腾讯总裁刘炽平曾说:“金融是个专业度非常高的领域,腾讯对此有一颗非常敬畏的心。腾讯金融科技未来还有一个愿景,它也是我们的关键词——精品,为用户制造可持续的回报。”

在马化腾的规划里,“微保是腾讯搭建‘互联网+金融’生态的重要一环,期待它能成为一个保险业紧密合作的平台。”

延续腾讯“科技向善”的企业愿景,微保在“向善而生”的同时,也在扮演着腾讯与保险业的连接器,疫情期间就是最好的练兵场。

“疫情暴发突然,正值春节期间,与SARS疫情期不同,现在的互联网经济要发达很多。像腾讯和微保这样的企业利用自身的技术优势,迅速开发新产品和功能。” 刘家明回忆,疫情期间,微保的产品上线和迭代速度是以天为单位。

他说,微保几乎是听到哨声,拔腿就跑,可以做到快速应对市场环境的变化、敏捷开发、迅速迭代,将保障提供给真正需要的人,帮助他们阻击疫情。

早在2020年1月20日,腾讯微保就成立了公司级别的紧急应对小组。为应对疫情推出的“医护保”产品,从提出设想到上线只用了24小时。截至3月,微保为120多名医生、护士发放总计458万的理赔款和慰问金,其中武汉医护人员占比达到91%。

此外,微保与微信、丁香医生推出的实时疫情动态信息服务,实时更新疫情动态,并及时辟谣。在刘家明看来,“完善的社会服务体系使得中国在新冠肺炎这场突发的重大公共事件中,能够充分调动社会资源,提升效率。”

在整个疫情期间,微保共增加2500 万有效用户,面向医护人员、小商户和微保用户的疫情专项赠险共保障了1500 万人。

“新冠疫情的爆发唤醒了很多人的风险意识,把一大群闷在家中的国人闷成了‘半熟’的保险用户。他们开始意识到购买保障的必要性与紧迫性,但仍有些疑虑。鉴于此,保险公司应当思考如何充分运用技术强化用户教育与保险定制服务,拥抱这群数量庞大的新用户。”

疫情会导致互联网保险脉冲式增长,疫情结束这样的高增长依旧会很快回落。微保坚信,唯一不变竞争力的就是,好产品。

站在创业的第三年,关于微保的一切才刚刚开头。按照微保的计划,对于提升保险价值会调动更多生态,搭配不同形式,会有诸多有趣的玩法。

带着10亿微信用户闯进保险这个古老的行业,微保这条鲶鱼将搅起怎样的风浪,时间会给出答案。

中国VC流派的前浪、后浪和破浪

文/戴老板 徐梦玲 编辑/黄主任

1983年,国家科委派了两位年轻的干部去斯坦福大学交流,一位叫张晓彬,另一位叫陈伟力。

这两位年轻干部的背景都不寻常,前者是前卫生部部长崔月犁之子,后者的父亲位列第二代领导集体。在美国,张晓彬研究风险投资,而陈伟力攻读经济学,1984年回国后,张晓彬等向中央递交了一份报告,提议建立风险投资机构,这份报告很快获得中央的批示。

一年后,一家叫做中国新技术创业投资公司(简称中创)的公司在北京西城区虎坊桥13号成立,国家科委出资2700万元,张晓彬任董事长兼总经理。中创的高管们大都背景深厚,因此从成立开始就获得了政策的格外照顾,每年能从人民银行和火炬计划里拿到10亿元以上的贷款。

80年代是改革开放后中国第一代顶级企业创立的高峰期,含着金钥匙出生的中创被寄予厚望。到了1989年底,公司资产规模已经达到了18亿元。表面上看顺风顺水,但当时中创面临最大问题就是:资金端大都是银行贷款,投资端没有退出渠道,只能靠分红来回本。

为了解决退出问题,张晓彬跟当时担任中国农村信托投资公司总经理的王姓好友一起,在1988年9月8日发起了一场会议,讨论推动中国资本市场的建设。第二年,以这次会议参与者为班底的证券交易所研究设计联合办公室就成立了,这就是日后大名鼎鼎的“联办”。

联办对中国证券市场的创建做出了重要贡献,当然也跟筹划者的背景密不可分,比如张晓彬们去中央汇报时,领导就笑着打招呼[1]:“是你们几个啊!”

但这种背景对识别潜力企业的帮助不大。要知道在连股市都没有的年代,做投资是一种特权,中创的执掌者们虽然在美国见了不少世面,但并没有受过专业严格的商业训练,也没在动辄清零的投资江湖摸爬滚打过,属于是标准的“摸着石头下海”,所以当时闹了不少笑话。

当年四通需要融资,中创团队进驻调研,索要各种数据和资料,输入计算机咔咔咔做了一通分析,最后却给出了个“如果有风险,与他们无关;如果有利益,他们得大头”的方案。四通当时的老大当面讽刺道[2]:“这哪里是什么风险投资公司,你们应该叫保险公司吧?”

其实擅长“整合资源”和“政策套利”的群体,更容易在PE阶段和投资银行领域实现“货币化”。据说当年外资投行老员工最喜欢干的事情,就是对着各大外资投行中国区老大的名单如数家珍,高深莫测地告诉新员工:这是谁家的公子、这是谁家的女婿、这是谁家的儿媳……

从90年代开始,中创就发挥比较优势,在海南和上海炒楼炒股,大搞资本运作。到92年底,中创营运资金达40亿元,下设10个金融部门,11家证券交易营业部,9个办事处,下辖81家工商企业。此时的中创,俨然是个什么赚钱就搞什么的金控集团,而非一家专业风投机构。

事实证明这家风险投资公司既不懂风险,也很难说懂投资。1993年海南房地产泡沫破灭,中创一个烂尾项目的损失就高达10亿元。到了1998年中央下决心搞金融大整顿,中创因违规炒房炒股,资不抵债轰然倒塌。复盘这家公司的Portfolio(投资组合),一家明星公司也没有。

VC投资通常都集中在企业成长的早期和中期,对企业的赛道、产品、技术、团队等进行押注,赚的是智商、胆识和前瞻力的钱。“政策套利”和“关系寻租”这种在其他行业可以发财的方法,在VC阶段基本上没有用武之地,直到PE或者pre-IPO阶段,它们才能有机会刷些存在感。

中创没给业界留下什么遗产,但为这个行业写下了一条铁律:风险投资,必定是一个平民子弟英雄主义的大型实践场。

01. 大江静犹浪

最能够表征一家VC公司的元素永远只有两个,一个是创始人,一个是方法论。

创始人很关键。传统金融业如银行、券商、信托等,核心能力是牌照和渠道;二级市场的共同基金和对冲基金在规模做大之后也都需要依靠体系和建制,从单兵作战转向集体冲锋;但在风险投资领域,公司和创始人是一个密不可分的整体。VC必然跟个人英雄主义息息相关。

比如,提起红杉资本(Sequoia Capital),不谈Don Valentine显然等同于僭越;提起软银,话题总是围绕孙正义10米以内;提起KPCB,显然离不开John Doerr的传奇;而提起DST Global,不聊Yuri Milner当年投脸书时“2亿美金换2%”的典故那简直都不算圈内人。

老牌VC公司Accel在互联网泡沫破灭之后陷入困境,被好几家常春藤大学的捐赠基金抛弃,创始人Jim Breyer四处求人才勉强募到了第10期基金。然后他顶住压力给了刚成立不久的脸书1亿美金估值,投出1270万美元最后赚回100亿美元,一举把Accel重新带回了一线VC的行列。

所以“首家进入中国市场的外资风投机构”这个称号之所以能够花落IDG,也离不开一个强人的推动:熊晓鸽。

熊晓鸽的第一份工作是在湘潭钢铁厂当电钳工,他改变自己命运的方式只有一个:求学。他1977年考入湖南大学,1984年考入社科院研究生,1986年被美国波士顿大学新闻传播学院录取。毕业后,通过一次做翻译的机会,熊晓鸽认识了IDG创始人Patrick McGovern。

在美国干了几年的记者后,熊晓鸽在1991年加入IDG。IDG在美国其实是一家媒体资讯公司,在投资领域涉足很少,但熊晓鸽硬是说服了老板McGovern给了他1000万美元,让他来中国做风投。1993年,IDG资本的前身“太平洋风险技术基金”就正式开张做买卖了。

熊晓鸽VC投资人们带来的第一课,就是搞定LP比什么都重要。当年IDG内部有人讽刺:“中国风投? 听来就像往墙上仍大粪,看哪个能粘住。”事实的确如此,IDG开张后长达7年没有项目退出,但架不住LP兼老板McGovern硬挺熊晓鸽。7年啊,现在的LP谁有这份耐心?

熊晓鸽与Patrick McGovern,2005年

熊晓鸽与Patrick McGovern,2005年

困扰熊晓鸽的,还是困扰中创的那个难题:没有成熟的推出渠道,当然官方也在做顶层设计。在中创倒闭的1998年,时任民建中央主席的成思危提出了《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》,史称“1号提案”。在官方叙事中,这个提案算是中国风投行业正式启动的里程碑。

成思危大半生跟投资都没关系,不过他出身名门,父亲是民国报人成舍我,也是台湾世新大学的创办者。他1951年从香港回大陆“投共”,虽然做到化工部副部长,但在高层中并没有太大影响力,直到临近退休前出任民建中央主席,并在1998年进入全国人大常委会,升至副国级。

98年的“1号提案”是成思危政治成就之一,但可惜里面的提议还要过很多年才能变成现实。2013年36氪wise大会还特意请成思危录了一段视频,当时中国创投界已经是鲜花锦簇烈火烹油,那会儿他已经身患癌症,两年后去世,期间三代领导集体基本上都去病床前握过手。

90年代互联网已经开始升温,网景1995年上市,雅虎1996年上市,亚马逊1997年上市,创富潮一浪接一浪,但由于行业发展的滞后和基础设施的缺失,中国VC投资人们只有羡慕的份儿,没有项目退出时“x年x倍”的亮眼标题,即使做的再早,熊晓鸽们也不会有太大知名度。

社会知名度没有,投资方法论也没有。一位IDG早期合伙人跟笔者回忆:当年就是全国划几个大区,每个区的负责人跑到重点城市的科技园里去要企业花名册,凡是公司名字里带有“科技”“软件”和“技术”几个词汇的,都厚着脸皮去拜访,一多半的情况都被当成骗子赶出去……

当时的媒体头条属于陈立武(华登国际)、徐大麟(汉鼎亚太)、刘宇环(中经合)、王伯元(怡禾创投)这些“知名外商”。这些人共同背景大陆以外出生、美国求学硅谷工作,80~90年代在海外成立VC公司,重点投资方向是大陆和台湾。他们号称创投“四大天王”[4]。

华登国际可能是中国VC领域最早形成方法体系的。华登早期投资了科龙、创维、小天鹅这些制造业项目,回报不错,但从1997年投完新浪之后,陈立武就开始把逐步把大部分资金都集中到半导体行业。这种“聚焦特定产业”的打法为华登赢得了未来的尊敬,也带来了眼前的煎熬。

在互联网浪潮来临之前,早期入华的各家都在修炼内功,IDG在颗粒无收的七年里积累了不少人才。刚开始只有熊晓鸽和老朋友周全这个两个核心人员,后面陆续迎来了章苏阳、林栋梁、王树,杨飞、王功权、李建光、过以宏等人的加入,形成了日后IDG著名的“九大金刚”。

与此同时,熊晓鸽未来的对手们也在向VC和互联网聚集:1995年,还在斯坦福上学的林欣禾创办了华渊资讯;1996年,28岁的符绩勋加入新加坡国家科技局,开始接触风险投资;1998年,刚刚三十而已的徐新离开百富勤加入霸凌投资;1999年,沈南鹏告别投行下海创业。

随着90年代末的互联网热潮不断升温,中国VC投资人的历史进程就要来了。

02. 入华的门徒

对着VC圈之外的人描绘一个公司的成长梦想会得到什么反馈,1999年的马化腾恐怕感受最深。

1999年11月,腾讯账上只剩下了1万元现金,不得不硬着头皮寻求出售。他们前后找了6个买家,得到的反馈要么是“这玩意儿看不明白”,要么是“觉得讲了一个并不太好笑的笑话”,甚至有买家按照腾讯“有多少台电脑、多少个桌椅板凳”来评估,最多只肯出60万元人民币。

最后没办法,曾李青对四处碰壁的马化腾说:“现在要去找一些更疯狂的人,他们要的不是一家现在就赚钱的公司,而是未来能赚大钱的公司,他们不从眼前的利润中获取利益,而是通过上市或再出售,在资本市场上去套利。他们管这个叫VC,Venture Capital,创业投资。”

于是在朦胧中,中国VC领域的第一场大型战役便围绕着“BAT+三大门户”打响了。

跟腾讯对接的是IDG中国“九大金刚”之一的王树,那会儿他刚投了金蝶。项目上报北京IDG总部之后,王功权带队南下调研,曾李青又找来了李泽楷的香港盈科,两家以550万美金的估值联合投了腾讯220万美元,各占20%股份。这200多万美金拯救了已经弹尽粮绝的腾讯。

相比盈利模式不清晰的腾讯,有明确对标企业的三大门户门前则拥挤的多。网易丁磊的背后有徐新(霸凌),新浪王志东背后有茅道临(华登)、冯波(RSCO)和冯涛(Ivanhoe Capital);而MIT毕业回国创业的张朝阳更是光环等身,一路上都有明星投资人保驾护航。

百度李彦宏履历光鲜,天使轮就有两家美国VC机构支持,A轮投资人名单上则有杨飞(IDG)和符绩勋(德丰杰),他们最后都获得了上百倍的回报。至于阿里巴巴,国内精英范儿浓郁的VC投资人对马云这个长相古怪的前英语老师并不感冒,白白把机会推给了日本人孙正义。

孙正义在中国布局了三只基金,其中软银亚洲基础设施基金(SAIF)的掌门人是安徽人阎焱。阎焱早年在江淮航空仪表厂当工程师,跟熊晓鸽一样,他的人生跳板依次是南航-北大-普林斯顿。他的成名作是2003年4000万美金投资陈天桥的盛大,2年后就拿回6.8亿美金的回报。

但互联网1.0时代收获最丰的,还是布局最早的IDG。除了腾讯和百度之外,IDG还投资了携程(天使轮)、搜房(A轮)、搜狐(A轮)、易趣(天使轮)等回报巨大的项目。IDG“九大金刚”基本上都收获到了自己的成名case,并逐步形成了“投人、投人还是投人”的投资方法论。

不过在行业爆发期,方法论并不重要。能投中能青史留名的案子主要需要两条,一是建制完整,二是币种优势,尤其是前者,团队、资金、投后、品牌等缺一不可,IDG的成功离不开之前的默默积累。同期的China Vest却因为没有本土管理团队,高开低走,基本没投中什么好的案子。

在熬过泡沫破灭后短暂的痛苦期后,形势一片大好。2003年~2004年,腾讯、携程、空中、盛大等公司密集上市,投资人的动作就是数钱、数钱和数钱。

热潮引来了一批新玩家。2004年,硅谷银行组织了一次6天行程的来华考察,报名踊跃,最后选了25个来自顶级风投机构的投资人,包括红杉的Don Valentine和KPCB的John Doerr。这些坐惯了私人飞机的超级大佬平时相互不服气,但在中国只能挤在同一辆大巴车上走街串巷。

在北京,副总理曾培炎亲自接待了他们;在上海,他们参观中芯国际和张江;白天他们在中关村科技园听创业公司路演,晚上他们跟陈天桥、阎焱、邵亦波、俞渝等人谈笑风生,并跟本土创投机构做了深度交流。6天行程结束之后,考察团里大部分的投资人都做出了入华的决定。

当然,这些海外创投也很清楚,要想在中国站稳脚跟,必须先找人:那些既懂产业,也懂投资,更懂中国的人。

红杉找的是沈南鹏和张帆,前者刚带领携程成功登陆纳斯达克,而后者则在德丰杰投中了空中网和分众传媒;DCM找的是台湾人林欣禾,此时他已经在新浪工作了近10年;量化对冲基金SIG(海纳集团)则请到了王琼和龚挺,两人既是上海交大的校友,也是UT斯达康的同事。

耶鲁时期的沈南鹏,1992年

耶鲁时期的沈南鹏,1992年

纪源资本(GGV)也在2005年入华,1号员工是来自集富亚洲的李宏玮,2号员工是来自德丰杰的符绩勋。刚开始没有落脚点,他们便借了华盈基金在上海嘉华中心的一间办公室,而华盈则跟KPCB成立凯鹏华盈,牵头的是大美女汝林琪和软银亚洲“三剑客”之一的周志雄。

周志雄跟阎焱分手时,软银亚洲也刚刚在2005年跟孙正义分家,变成了软银赛富。软银亚洲当时的GP公司的大部分股权都属于软银,阎焱的本土团队只有一小部分股权。因此在成功投资盛大之后,阎焱就试图谋求独立,并直言不讳地说[2]:“你自己辛辛苦苦挣了钱,干嘛要给别人?”

在获得了唯一LP思科的支持之后,阎焱有了谈判的筹码,随后团队在募集二期基金时正式提了“分手”,软银只拿到了二期基金5000万美元的投资权,GP公司变成了归阎焱领衔的本土团队所有。随后软银亚洲改名为软银赛富,2008年更是改名为赛富亚洲,彻底完成了“去软银化”。

媒体给赛富独立贴了一个好听的概念,叫做“VC裂变”。目睹全过程的本土VC投资人们,无论是大佬还是小兵,一颗种子在他们的心里被种下了。

而在赛富独立的同一年,熊晓鸽的IDG也遭遇了第一次“裂变”:九大金刚之二的王功权和王树加盟PE机构鼎辉,创办了鼎辉创投,而这只是熊晓鸽挥别战友的开始。到了2008年,浑身散发魅力细菌的张颖也从中经合集团“裂变”出来,跟邵亦波、徐传陞会师创办经纬中国。

同样在2005年,已经“非常有钱”的徐新从霸菱辞职创办了今日资本,并设定了“build business for China”这个宏伟目标;而尚算初出茅庐的张磊在这一年回国创办了高瓴,“重仓中国,重仓未来”是他路演时展示给投资者的策略。这两个人将给VC业界带来持续的震撼。

一直站在舞台边缘的本土基金也迎来了春天:2004年中小板设立,2005年股权分置改革,2006年深创投有了第一家挂牌的企业,2007年大牛市起飞,2009年创业板设立。基础设施的完善让深创投的靳海涛和达晨“三剑客”(刘昼、肖冰、邵红霞)开始在江湖上声名鹊起。

一时间行业似乎人声鼎沸,各方势力八仙过海地入场,好不热闹。但不利的消息也有:从2004年到2009这五年,互联网1.0的投资机会已经所剩无几,BAT的地位已经稳固,新的颠覆者还没出现,但原本属于IDG们的盛宴被新来者大大稀释了。有人质疑:中国VC是不是快供过于求了?

但所有人都小看了这块蜜糖之地的丰腴程度。倒回十几二十年前,你跟人说中国产生的互联网独角兽会超过美国,别人会拿你当神经病。

03. 收割大时代

张颖创办经纬中国后风格偏保守,360创始人周鸿祎对他讲说:“你们这样根本不行,一年才投几家破公司,人家根本都不知道你们是不是在投资。”

周鸿祎简直是VC圈的王思聪,喜欢用犀利的言论针砭时弊,比如他给沈南鹏贴了一个“鲨鱼”的标签,至今都让红杉的PR头疼无比;在周亚辉的投资笔记刷屏时,他对童瑶的老公王冉说:“我们看到有的投资人稍微挣了点钱就到处嘚瑟,嘚瑟来,嘚瑟去,最后把行业给嘚瑟没了。”

张颖对周鸿祎的建议虚心受教,“你不扣扳机,创始人凭什么找你?他根本不知道你有没有钱。”在2009年12月,经纬在厦门开了2天的闭门会议,史称经纬的“一中全会”,最后做出决定:改变策略,集中押注移动互联网,大量招募行业出身的投资经理,利用人海战术来“扫街”。

同样改变策略的还有红杉中国。沈南鹏上任后第一次出手就是投了360的A轮,但这主要归功于他跟周鸿祎早就相识,属于熟人圈子里找机会。而在红杉中国成立的前两年,沈南鹏还有“下乡考察偶遇美食”的投资桥段(乡村基),这其实从侧面反映了当时的打法还没有成体系。

但红杉创始人Don Valentine的理念一直很坚定:不赌赛手,赌赛道,“首先要寻找最大的市场”,然后在这个市场里寻找最好、最具有成长空间的商品,最后才轮到创始人,而创始人的性格、品质都是次要。进行了部分改良之后,沈南鹏迅速把这套方法发挥到了极致。

于是红杉从2007年开始布局电商(阿里、京东、唯品会、聚美);2008年开始布局文化娱乐(博纳、阿里影业、万达影业);2009年开始布局云计算大数据;2010年开始布局本地生活(美团、饿了么)……之后互金、直播、短视频、电动车等赛道红杉基本上也都没错过。

在经纬和红杉集团冲锋的时候,还有一批VC公司走了一条不同的路:他们拒绝用多管火箭炮对阵地进行覆盖,而是喜欢用狙击枪一枪打中一个。

典型代表就是DCM的林欣禾,其打法用两个词来形容就是:重仓+少而精。DCM中国整个投资团队永远都是8个人,每年投的案子顶多十几个,但命中率非常高,陆续投出了唯品会(A轮)、58同城(B轮)和快手(B轮),这3笔交易均给DCM带来了超过10亿美金的单笔回报。

形容自己是狙击手的还有徐新。在霸菱投资工作的6年里,她一共只投了10家内地企业,但有6家成功退出,创办今日资本之后,徐新更是把投资聚焦在了互联网、消费和零售这三个行业,“别人一年投五十个案子,我们一年只投五个案子”,“不轻易开枪,开枪打得比较准”。

徐新与刘强东,京东融资签约会,2006年

徐新与刘强东,京东融资签约会,2006年

当然了,在中国史上最大创业潮的这波红利之下,集团冲锋能挣钱,精准狙击能挣钱,闲云野鹤也能挣钱。

因为随着智能手机的普及,移动互联网浪潮在2010年后彻底爆发,大批未来的百亿美金公司在2010年左右相继成立,如美团点评、小米、快手、头条、滴滴、B站、拼多多……而同期成立的10亿以上美金公司更是数不胜数,如陌陌、虎牙、斗鱼、YY、饿了么、美菜、知乎、猿辅导、小红书等……

聚光灯不再只属于IDG,做好准备的VC手上都有了一战成名的项目:晨兴有小米(A到E轮)和快手(天使/A轮),经纬有陌陌(A/B/C轮),高榕有拼多多(A/B/C轮),金沙江有滴滴(A轮)和饿了么(A/B/C轮),SIG有头条(A轮),红杉则投了上述除小米外的所有企业。

不过让沈南鹏最得意的项目,恐怕是美团点评。2006年红杉投了大众点评,是唯一的A轮投资人;2010年红杉又投了美团,也是唯一的A轮投资人。后面沈南鹏持续加注,并在2015年推动打得难分难解的两家合并,到2018年王兴去港交所敲钟,红杉收获了20亿美金以上的回报。

而跟美团同一年上市的还有拼多多、小米、猎聘、映客、虎牙、宝宝树、优信二手车……这一年也成了行业的丰收之年。如果2004年的中国风投行业是在用手数钱,那么2018年的中国风投行业则是在用运钞车拉钱,这也为肇始于2010年的移动互联网创业潮画上了一个阶段性的句号。

在这波浪潮的带动下,中国VC投资人入选创投界“奥斯卡”The Midas List名单的越来越多,到2019年上榜Top100的人数高达21人。这21个人里不仅包括那些耳熟能详的大佬,还有越来越多的中青年骨干。要知道,登上这个榜单不仅意味着业界声誉,更代表着获得美元LP的认可。

于是按照行业的惯例,数钱的岁月一定伴随着“裂变”,必然会有一波新人急着出头,而且越早出来,越容易享受到移动互联网的红利。

两次最著名的裂变分别发生在IDG和红杉。2013年三个IDG的合伙人张震、高翔、岳斌辞职创办了高榕资本,并迅速投出了拼多多、虎牙、华米等项目,一战成名;2014年,在红杉内部推荐过字节跳动(B轮)的曹毅离职创办了源码资本,并持续押注字节,获得了超过10亿美金的回报。

字节挑动和拼多多这两个千亿美金的项目从创立一开始,就得到了中国本土VC投资人的鼎力支持:张一鸣跟王琼在餐巾纸上画出了头条的模型,之后SIG便一直是字跳的最大机构股东;黄铮2014年去参加高榕年会,席间张震当场拍出了6000万美金估值,那会儿拼多多还没上线。

成名要趁早,发财也要趁早,既能成名又能发财则要分秒必争。到全民创业的2015年,几乎每个月都有明星投资人离职创业,争相抓住移动互联网的尾巴,在媒体的报道中他们被统称为VC2.0。募资→出手→浮盈/IPO→密集PR→再募下一期……2.0们的速度之快,让老前辈们瞠目结舌。

在又一波裂变大潮之后,摆在创业者面前的VC已经可以用“琳琅满目”来形容了,华兴、清科、投中、36氪每年都有眼花缭乱的榜单,有按照美元基金和人民币基金来划分阵营,有按照60后70后80后来强化代际,当然最简单的就是称呼上一代叫VC1.0,称呼新一代的叫VC2.0。

这些标签其实对创业者和LP们帮助不大。这方面笔者从业多年的二级市场反而做得比较好,公募私募都自觉地按照投资风格来归类,比如价值派、趋势派、成长派、宏观对冲派……即使一个85后的基金经理也可以跟90岁的巴菲特拥有一样的理念(水平另说),路演时投资人一听就懂。

下面笔者借鉴二级市场的方法,按照打法的不同给大家详细总结一下VC圈里的7大流派。

04. 百家齐争鸣

首先需要强调的是,流派而不是门派,“门派”是利益共同体,要党同伐异,而“流派”则是你是葫芦我是瓢,大家都站着把钱挣了,顶多抢抢案子。所以像龚虹嘉在清科论坛上拐着弯儿揶揄朱啸虎就duck不必——你是商人又不是文人,何必搞同行相轻,他吃你家大米了?

各家机构其实都有一棵共同的底层技能树:大量接触项目的覆盖能力、判断商业逻辑的洞察能力、评判创业者长短板的鉴人能力。但每家其实都有偏重点,再加上VC团队向来不会特别大,创始人风格会强烈地影响团队所有人,呈现出来就是你有你的阳关道我有我的独木桥。

根据每家侧重点的不同,整个中国VC投资圈一共可以分成7种流派:选手派、赛道派、捕鲸派、聚焦派、扫街派、连接派和趋势派。

A. 选手派

这一流派又称“赌选手”,开山祖师是IDG。熊晓鸽虽然尊McGovern为师,但师傅也没啥投资经验,只能自己摸索。在早期吃过几次亏后,IDG逐步形成了“第一是投人,第二是投人,第三还是投人”的方法论,IDG合伙人李骁军写过一篇《读人研究报告》,圈内流传甚广[6]。

到今天,IDG对“连续创业、海外名校背景、互联网公司担任过高管”这三类创业者的偏爱已经是公开的秘密。圈内甚至盛传IDG内部采用了“人盯人”的策略:把中国前20名互联网公司的中高层干部全部跟踪起来,只要谁离职出来创业IDG的投资经理会第一时间扑过去。

这一流派还有徐小平的真格基金。徐老师以前在新东方搞留学咨询,比IDG更热衷海外名校背景创业者,据真格自己曾经统计过投的180个项目,发现海归创始人占比高达42%,所以有人调侃说徐老师等于在国外航班密集的首都T3航站楼架了挺机枪,看到海归人才就直接扫射。

VC2.0里采用这一打法的,从IDG里裂变出来的高榕资本应该也算一个。虽然高榕体系复杂,但至少部分采用了“赌选手”这个策略。

高榕内部把自家的投资策略称之为“双引擎策略”,其中包含了「盯人」和「盯事」两个维度。张震曾这样阐述「盯人」策略:“我们与中国约30家最牛的互联网企业中高层保持密切联系,当他们有离职创业的计划或投身到创业型企业的打算时,我们会第一时间知道。”

其实IDG裂变的机构很多,比如章苏阳(火山石)、余征坤(济峰)、毛丞宇(云启)和李丰(峰瑞),但并不是每家都是“选手派”,比如章苏阳作为IDG元老大概率会坚持理念,毛丞宇是章苏阳带出来的,应该也会偏重人,但余征坤则是“聚焦派”的打法,基本只投医疗。

B. 捕鲸派

这一流派又被称为“狙击手”派,这一派的人数众多,大多数“小而美”的VC公司都可以归属于这个流派,代表性公司就是前面讲到的DCM和今日资本。

捕鲸派出手次数很少,一份BP扔过来,商业逻辑要看,赛道趋势要看,团队配置要看,创始人能力和身体素质也要看,扳机扣动时慎之又慎,团队人数也通常不多,比如DCM永远都是8个人的团队,今日资本的临时办公室跟笔者在同一个wework,里面办公的两只手能数得过来

就像林欣禾在42章经的一次活动中PPT上写的:做捕鲸者,不做追风者。在演讲中他还说:“如果每年投100个公司,过两年我连CEO的名字都忘了,所以我们不想投多,而是决定投少。”所以他的方法论就是坚持领投,持续double down,并提供更聚焦的投后服务。

捕鲸派非常喜欢强调投后,比如徐新和林欣禾都会帮企业做这么几件事:招募核心人才,解决后续融资、帮企业做KPI、文化、品牌。比如林欣禾投了唯品会后,有段时间每周都飞到广州跟沈亚开战略会议,而徐新投了赶集网后,曾经冒着大雨去杭州帮杨浩涌挖来了陈国环。

这种重金倾注的投法,容易造就个人英雄主义传奇,比如王琼在字节跳动一个项目上赚的钱,比很多老牌公司二十年赚的总和还多;金沙江朱啸虎命中的独角兽数量,抵得上大部分同行的整套班子;而雷军在上市时对媒体说:晨兴刘芹投小米的500万美金,最后赚了866倍。

笔者见过最精悍的捕鲸团队,应该是2006年入华的高原资本,其团队永远只有2个人,10年只投了10个项目,但基金IRR却高达62%。2016年高原的涂鸿川和姚亚平离职创办了沸点资本,是VC2.0里的捕鲸代表机构,而高原资本也很佛系,直接把中国区办公室关门了事。

VC2.0里捕鲸派其实多,胡博宇的XVC也算一个。胡博宇在DCM跟过林欣禾,在金沙江跟过朱啸虎,而这两个人都是捕鲸派的大师。2016年XVC成立之后延续“小而美”的风格。在前年的一次交流中,笔者听他讲“投资是寻找鲸鱼的游戏”,一看就是延续了师门的传统。

C. 赛道派

赛道派的代表人物是红杉资本和老虎基金,其打法通常被总结为一句话:赌赛道,不赌赛手。但这句听起来很土豪任性的话,还远不能概括赛道投资理论的复杂性。要达到能“赌赛道”的门槛,基金品牌、垂直团队、AUM规模缺一不可。能上这个牌桌上的选手,少之又少。

具体到如何挑选赛道,红杉采用的是bottom-up(自下而上)的做法:首先通过大批量的看相关公司,判断这个赛道是否有upside的趋势正在产生。如果有,就把这个行业的链条、格局、阶段、选手、节点、商业模式等全部梳理清楚,然后再挑选有价值的节点来做投资。

红杉中国这种打法肇始于2008年,当时合伙人周逵整理了一份移动互联网的产业地图,把各个环节相互关系都标的一清二楚,让红杉及时捕捉到了大量机会。而现在据说红杉每个垂直赛道的团队,都有一个各自细分行业密密麻麻的的图谱,并随着对行业mapping不断更新。

如果有必要,赛道派会把行业123名都投个遍,这一做法常陷入争议,逼着沈南鹏不断地出来解释“红杉不会投资一个领域内两个竞争对手”。但这话听听就行了,你如果翻一番最近火热的4家造车新势力(蔚来、理想、小鹏、威马)的股东名单,能在其中3家里面找到红杉。

赛道打法不如“捕鲸”有效率又有啥关系呢?2008年红杉错过了困境中的京东,两年半后京东估值涨了40倍,红杉再投进去仍然挣了大钱。2013年红杉错过今日头条的B轮,但C轮D轮迅速跟进,帮助沈南鹏坐上了2020年midas list的头把交椅:这是deep pocket的胜利。

VC2.0里被认为继承沈南鹏的是源码的曹毅。曹毅把投资领域划成“三横九纵”27个格子,又叠加“冰海、蓝海、紫海、红海”四个阶段,眼花缭乱。不过早期源码把兵力重点放在了互联网金融等少数几个“格子”,2017年黄云刚、张宏江等人加入后才逐渐向其他“格子”拓展。

当然,1984年出生的曹毅之所以崛起如此快,其实另有原因,他早期更多采用的是“连接派”的打法,这个会在后面详细展开。不过有一点可以肯定,VC2.0里未来能接沈南鹏班的,要么是一个觉得沈南鹏还不够鲨鱼狼性的人,要么是一个打法跟沈南鹏完全不一样的人。

D. 扫街派

这一流派的代表机构是经纬中国。前文提到经纬在2009年厦门会议后便改变战术,大量招募行业出身的投资经理来“扫街”。跟红杉常试图撕掉身上“赛道”标签相反,张颖对“人海战术”从来不扭扭捏捏,即使有人把经纬称作VC里的九鼎,这10多年张颖也从未改变打法。

画风跟大部分VC人都不一样的张颖

画风跟大部分VC人都不一样的张颖

这种打法的要点有两个,一是从产业中寻找并培养投资经理。经纬比较少从同行挖人,反而喜欢具备技术、产品或者运营背景的人才;二是用数量保证质量,先量后质,张颖曾总结:“我认为不论一个人再怎么聪明,没有量就没有质,只有在一定的量的基础上,才有质。”

在今年极客公园和B站联合举办的大会上,他对经纬的打法有一个简短的总结:

经纬现在在八、九个垂直行业有自己的团队,每年我们会在每一个行业投6-8 家公司,这个数量我觉得在中国汹涌澎湃的创业浪潮里不算过分。这样算下来就是七十多家公司,它们如果能持续地融到钱,我们有退出,产生一个正循环,那就有年复一年的量的产出,时间久了自然就会有质。

人海战术大幅度提升了经纬的信息捕获能力,并培养了一批年轻的投资人,比如2010年加入的丛真,入职第二年就在内部推荐了饿了么(B轮);2011年加入的王华东刚入职就押中了蒋凡的友盟(A轮)和唐岩的陌陌(天使轮),2014年他跟小饭桌李晶结婚,蒋凡就是证婚人。

跟王华东一样从媒体出身的牛立雄,在教育赛道上陆续捕获了VIPKID(A/B轮)和猿辅导(B/C/D轮);而在浪潮、百度工作过的肖敏,投资富途证券前跟李华(腾讯18号员工)吃了十几顿饭,才让富途A轮选了经纬。应该说,在每个垂直赛道,经纬都培养出了一批狙击手。

除了“人海战术”以外,经纬还有很多特立独行的气质,比如业内最庞大的投后团队(号称除了去派出所捞人外其他都能帮创始人搞定),以及经纬最大的IP资产——张颖本人。所以,假如中国再来一波创业潮,可能会有机构能复制“人海战术”的打法,但无人能复制经纬中国。

E. 聚焦派

这个流派又称“行业派”,通常只专注于少数几个甚至一个行业,创始人要么是从产业中出来的,对产业生态或者上下游链条了然于胸;要么是曾在大型机构里覆盖过垂直赛道,具有很强的人脉。很多初创的VC公司都会从一两个行业起步,然后慢慢拓展能力圈,增添赛道。

前文提到的华登就是这一派的杰出代表。华登作为进入中国最早的美元基金,年龄比中国互联网行业还要大,但只出手过新浪、美团和高德等少数几家。而在半导体这个回报周期长、失败几率高的领域,华登却一头扎了进去,这跟陈立武、黄庆等人的半导体背景密不可分。

从2003年到2013年,华登陪中国半导体行业熬过了最黯淡的十年,把华登称为“VC版的国家大基金”,恐怕没有人会有异议。在成立30周年时华登拍了个纪录片,中芯、联发科、展讯、兆易、中微、澜起、格科微、矽力杰等公司的老大轮番登场倾诉感激之情,令人动容。

类似华登这种聚焦派名气通常不大,但往往能比大机构更早发现细分赛道的机会,比如消费领域的天图(百果园、小红书)、黑蚁(喜茶、江小白),硬科技领域的明势(理想、小牛电动)、线性(地平线、神策),媒体领域的高樟(市值风云、菠萝斑马)、头头是道(喜马拉雅、十点读书)等。

F. 连接派

这个派别又称“圈子派”,必须有一个核心的灵魂人物主导,连接一批人形成一个圈子,然后在这个圈子中寻找投资机会。这个核心人物通常都是知名科技企业的高管,圈子里就有钱又有创业者,筹资投资两相宜。代表性人物就是出身金山系的雷军和出身阿里系的王刚。

雷军的投资哲学已经天下皆知,他曾经总结过:“我只投熟人或者是熟人的熟人,只做两层关系。”他浸淫中国IT圈近30年,朋友圈里有一批互联网猛人,这种打法让他抓住了欢聚时代、UC、拉卡拉、小鹏汽车等一批公司,他对凡客陈年锲而不舍的支持也是圈内有名的典故。

雷军的成功无法复制,但雷军的打法可以复制。尤其是2013年之后,一大批互联网公司IPO上市,造就了一批左手抓着大把美金,右手挽着创业圈人脉的科技富豪。这批new money大都还在管理一线,没精力亲自下场做投资,于是他们就成了风投公司完美的“连接”对象。

在这方面做得最好的是高榕和源码。张震出身IDG,曹毅出身源码,打法自然会带这些老东家的色彩,但真正让他们迅速崛起的还是对这批new money的连接。

高榕成立之初便旗帜鲜明的要做中国的founder’s fund,LP阵容星光闪耀,包括BAT、小米、分众、京东、唯品会等公司的老板们,这给高榕带来大批优质项目,比如拼多多的天使投资人孙彤宇也是高榕的LP,通过他的推荐,张震见了黄铮15分钟后就拍板决定投了。

张震(左)和黄铮(右),拼多多上市,2018年

张震(左)和黄铮(右),拼多多上市,2018年

源码资本也部分采用了这种打法。曹毅本人是一个情商极高的“超级连接者”,源码成立时把王兴、张一鸣、左晖、李想等人都发展成了LP,所以他比高榕更进一步,直接把LP和潜在被投企业绑在了一起,很顺理成章地投了美团、字节、链家、理想这些超级明星项目。

随着new money的日益增多,连接的打法会越来越盛行。但能驾驭好的,要么像雷军一样做投资时已经功成名就,不缺钱也不缺人,资源会主动聚集过来;要么像曹毅那样,有八面玲珑的性格、为人处世的老道、穿针引线的能力。两者都不容易,但两者都会有人做的很出色。

G. 趋势派

这个流派跟前面六种都不太一样,其奉行的是用自上而下(top-down)的研究来寻找具有结构性趋势的行业,然后主动深入行业,“找跟最好商业模式相契合的最好的创业者”。这个流派既不在办公室里等BP上门,也不care这个赛道当下是否热门,是完完全全的“研究驱动”。

这种打法的集大成者是原本较少涉足VC领域的高瓴资本,不少横跨一二级市场的机构如景林、挚信也部分采用这种打法。

研究驱动型VC的核心能力,就是建立起对商业本质的洞察,然后就能在一个更高的维度上去寻找趋势性的机会,做出投资决策。张磊在《价值》里提了研究驱动的三种要求:做深入研究、做长期研究,做独立研究,其对应的案例分别是高瓴投资宠物赛道、蓝月亮、京东商城。

比如高瓴在2014年,沿着“人口结构、家庭结构的改变会催生新的行业需求”这条主线,发现少子化、老龄化、单身人口比例的增加会驱动宠物行业的快速增长,并用日本市场的历史进行交叉验证,得出了明确的结论。唯一的问题在于当时宠物市场刚刚起步,需要融资的创业公司很少。

一般的机构研究到这里可能就结束了,他们会等待行业爆发BP涌现的时候。但高瓴则更进一步,他们发现宠物细分领域要么空白,要么分散,因此得出更深的结论:在一个窗口期内,供给结构可以决定消费结构。于是在2014年亲自下场,用“孵化+整合”的方式来重塑行业的供给。

这场仗打了至少三年。36氪的一篇报道有这样的描述[7]:“直到2018年,普遍陷入投资主题焦虑的中国VC们,才意识到宠物行业可能存在的机遇。不止一位看该领域的投资人告诉36氪:在他们开始做这个行业mapping时,才发现‘高瓴无处不在’,‘高瓴把行业都捋过一遍了’。”

理解研究驱动的打法,才能理解自上而下的投资风格:高瓴投资蓝月亮之后,会主动说服其从一家“赚钱的洗手液公司”变成一家“亏损的洗衣液公司”,最终迎来爆发;投资京东时,张磊会主动告诉刘强东:你这个事业要拿大钱打大仗,要么拿我3亿美金,要么我就不投了。

与高瓴的打法类似的机构有景林和挚信,这两家公司管理规模都在100亿美金上下。景林在二级市场名气很大,以深度研究和价值投资著名,在一级市场也延续了研究驱动的打法,但业界曝光度很小,而挚信资本则更加低调,这跟挚信创始人李曙君的风格不无关系。

李曙君曾任盛大的CFO(阿里张勇的前任),早期投中了海澜之家、大众点评、360等企业。挚信的打法也是自上而下的研究驱动,其对教育、医疗、文化等赛道的投资和整合要早于大部分同行。VC2.0中纯粹用“自上而下”打法的机构不多,2019年刚成立的绿洲资本算是一家。

绿洲资本创始人张津剑2012年加入挚信资本,师从掌门人李曙君。期间主导了朴新教育、凯叔讲故事、容联云通讯、叽里呱啦等公司的投资,已去纽交所敲钟两次。从挚信“裂变”后,张津剑强调将围绕“人口结构”和“科技结构”投资,带有“自上而下”的强烈色彩。这种旗帜鲜明帮助绿洲资本作为首家“85后”的美元基金迅速完成募资。

越来越多的机构会学习趋势派的打法,但如果要避免邯郸学步的尴尬,必须首先要建立起对研究驱动和深度思考的信仰,这在未来一定会成为趋势。

H. 总结

上述就是VC领域的7种流派,当然还有一派没有详细写,那就是以西溪摩根(阿里战投部)和南山高盛(腾讯投资并购部)为代表的互联网巨头们。跟传统美元基金相比,他们似乎更受创业者欢迎:十年前创业者担心“BAT会不会抄我”,十年后创业者关心“BAT会不会投我”。

另外我们注意到:VC领域最不缺聪明人,所以各流派的选手都在相互取长补短,打法也在不断糅合和演化。

比如高榕同时兼具“选手派”和“连接派”的打法,单纯一个标签难以概括这家迅速崛起的机构;今日资本徐新虽然自称是“狙击手”风格,但在很多消费的戏份领域谁敢说她不是研究驱动呢?红杉和经纬在应对“潮落鱼少”的新变化时,也在不断导入自上而下的打法。

GGV入华后曾经也是赛道派的打法,先手投了荣庆物流、梅花味精、超力高科等传统企业,合伙人一度达到15人。2010年GGV内部改革,4个行业组砍掉了3个,只留下了互联网组,合伙人也缩减到了5个,重回到了捕鲸派的怀抱,陆续投出了滴滴、小红书、作业帮等明星项目。

所以,在移动互联网红利爆发的时代,什么样的打法都能挣钱。但在退潮的时代,我们会看到越来越多的机构扔掉包袱,自我革命。

05. 破浪不乘风

2000年,中国PE/VC行业的投资额一年不过20亿元;而2020年是1万亿元;2020年,中国没有专业的投资人;而2020年,一大批明星投资人破圈成为聚光灯下的主角。2000年,中国只有主板市场;而2020年,中国有主板、创业板、新三板、科创板,多层次资本市场逐渐完善。

20年沧海桑田,20年星光璀璨。中国VC投资人的名录上绘满了传奇,10倍、100倍、1000倍回报的故事层出不穷,而在VC支持下的产业巨头们也披荆斩棘,挤进了全球科技企业第一梯队。在2019年全球互联网公司排名中,中国在前20名里占了8个,已经逼近美国的位置。

但VC投资人们的历史成就有多大,未来挑战就有多大。基础设施的完善的另一面,是技术创新停滞导致投资机会的持续性减少,这是近两年让VC圈焦虑的话题。另外,在中美脱钩的大背景下,美元基金能否继续顺畅地嫁接太平洋两岸之间的人才、技术和资本,是一个问号。

而舆论中的险滩暗礁也丝毫不少——“人民富豪”在B站已经被打倒,Z世代的年轻人纷纷把“资本”视作贬义词,并喜欢用政治课本里学到的词汇来解构一切。VC投资人作为一个日益出圈的群体,如何在当前传播环境下处理好跟社会大众之间的关系,也是一个具有挑战性的议题。

踏中历史进程的中国VC投资人,需要有更大的勇气和魄力面对下一个时代,无论他们属于哪个流派,更无论他们属于前浪,后浪,还是破浪。

全文完。感谢您的耐心阅读。

本文的撰写,得到了来自红杉、IDG、高瓴、经纬、华兴、阿里、深创投、42章经、36氪的朋友的帮助,在此一并表示感谢。

[1]. 三股力量创建中国资本市场——访中国证券市场创始人之一张晓彬,2018年,经济观察网

[2]. 赛富独立前世今生,户才和,互联网周刊,2006年

[3]. 中国第一女投资人和她背后的硝烟战场,洪鹄,36氪,2019年

[4]. 中国创投简史<序言一>,倪正东,清科

[5]. DCM 林欣禾:快手、58、唯品会,单项目回报超 10 亿美金的背后,42章经,2019年

[6]. IDG资本李骁军:《读人研究报告》,2018年

[7]. 高瓴是怎么炼成的,36氪,2019年