分类：财经

作者：挖数

银河证券宁波解放南路营业部 是中国股市1995-2005年的传奇，2003年2月15日，《中国证券报》曾在头版刊发《涨停板敢死队》一文，曝光该营业部的操作手法。

1996年12月26日起，中国股市开始设定每日不超过10%的涨跌停板，以限制股市的剧烈波动，上有政策下有对策，当时市场上开始出现形式多样的涨停板玩法。

宁波敢死队就是其中最顶尖的玩家，当某一只股票出现特大利好并即将触及10%的涨停板时，敢死队的操盘手会下一个大买单，将卖单全部封住一直到停盘，形成抢单的局面，吸引众多散户入场，第二天趁股票被散户抢购股价继续推升时悄悄卖出，迅速盈利，然后再寻找下一个猎物以同样方式进场。

2002年解放南路营业部的交易量为90多亿，一家营业部就占了整个宁波股票基金交易量的7.8%，经过媒体报道，当时宁波敢死队几乎成为全体股民的偶像，以至于市场上出现 “炒股不跟解放南，便是神仙也枉然” 的说法。

当年位于该营业部4楼贵宾室有三大高手，营业部绝大部分成交量都来自他们，而其中的1号人物叫徐翔。

1、初出茅庐
徐翔1978年出生于宁波一个普通人家，父母经营着一个烟酒商店，1993年徐翔高中毕业，放弃高考跑去当的哥，跟表哥马信琪合开一辆夏利牌的出租车。

90年代宁波街区90年代宁波街区

当时的股市正值热火朝天之际，受赚快钱的诱惑，徐翔表哥卖了出租车，徐翔也从家人处借来3万块，二人迅速把钱投入了股市。

3万块很快就亏光了，徐翔又从表哥家人那里筹集了10万元，后面陆续赚到一些钱，也替别人炒股，到了1997年底其手中操盘的资金滚到了大概300万左右，虽然资金量已经不小，但那时的徐翔还没什么名气，直到1999年的5月。

2、一字断魂刀
中国股市有个著名的 “五一九行情” ，指从1999年5月19日开始大盘走出了一波凌厉的升势，在不到2个月时间，上证指数从1100点开始，最高摸到1725点，涨幅超过50%，众多股票被炒作到一个匪夷所思的高度，而后大盘不断创新高，并于2001年6月14日达到最高点的2245.44点，持续了整整2年的大牛市。

90年代股票营业所90年代股票营业所

徐翔团队正是在这波牛市中，以著名的封涨停的打法，在股市中赚取了上千万，完成了原始的财富积累。

当时宁波的股民经常聚在一起讨论徐翔的 “一字断魂刀” ，这是徐翔独创的卖出股票的手法，即前一个交易日尾盘快速拉升至涨停后，次日早盘再次快速拉高，然后以低于现价3-7%的价格卖出，价格瞬间掉下时会吸引众多买盘，趁散户疯狂吃进时将股票全部卖出，等到空仓时股票的当天价格保持不动，在K线图上显示 “一” 的字样，其高超的操盘技巧可见一斑。

据纽约时报报道，当时徐翔在宁波当地是神一般的存在，甚至成为两大上海黑帮抢夺的对象，后来被中国一个臭名昭著的黑帮头目调停，这个插曲后面成为一系列香港黑社会电影的题材。

电影窃听风云2

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3、无趣的人
当时的徐翔没什么人脉，勤奋是其成功的唯一特点，据《钱江晚报》报道，为摸透强势股的脾气，徐翔等人在3个月内画了足足3千张图纸进行分析，又经过一段时间的摸索，渐渐总结出 “涨停板八大原则” 作为操盘秘诀。

据徐翔妻子应莹的说法，徐翔很早就喜欢看巴菲特、索罗斯等投资方面的书籍，很多书都翻烂了，当时跟朋友一起去香港购物，别人买了一堆衣服，而徐翔却捧回来一堆股票分析的书籍。

身边人回忆，徐翔一直保持普通人的习惯，除了在营业部4楼炒股，他几乎没有个人生活。

在已有300万资金时，徐翔买的唯一奢侈品就是2套价值数千元的雅戈尔西服。

2004年，宁波南苑一家饭店里举行了一场盛大的婚礼，江浙不少游资界大佬都到场，宾客给新朗准备了一份礼物，那是一尊索罗斯的小铜像，上面刻着五个字 “东方索罗斯” ，27岁的新郎很高兴，他对新娘说：我的理想，就是有一天能和索罗斯对决！

当时的新郎就是徐翔，新娘是当时解放南路营业部的出纳应莹。

2005年7月的一天，应莹临产被送入产房，徐翔并没有去陪伴，而是在电脑前盯盘，当得知儿子出生时，他对着电脑手舞足蹈。

在徐翔拥有过亿资金时，他还和父母一起住在走过去解放南营业部只有20分钟的孔雀小区。

宁波孔雀小区

宁波孔雀小区

4、血洗上海滩
到了2004年，徐翔的资金量已经达到了数亿，分仓在所难免，于是他和朋友悄然赶到上海，国泰君安江苏路营业部从此成为其主战场。

在2007-2008年的A股大牛市中，徐翔成功把资金量滚到了百亿左右，2009年，徐翔决定成立泽熙私募基金。

从技术至上的短线游资到阳光私募，是两种截然不同的概念和思路，这意味着徐翔需要从纯粹的技术派，转型到人脉积累和企业经营，是什么让徐翔有这样的转变？

导火索就在于2008年1月，徐翔死党周建明因涉嫌虚假申报操纵股票被证监会查处，这迫使徐翔需要尽快浮出水面，在合规上迈出大胆的一步，同时通过管理一些大人物的资金来获得相应的庇护。

2010年三月泽熙发行了第一期基金-泽熙瑞金1号，规模10亿，成立三个月该基金就拿到了25.47%的收益率，市场人士均啧啧称奇。

媒体收集了2010-2015年泽熙买过的牛股。

这些股票都在短期之内大幅上涨，翻出上述第一支股票莱宝高科。

可以看到股价在短短1个月内从21迅速拉升到50，幅度达238%。

泽熙出货后，股价从此进入了下跌通道，再没翻过身。

将其2010-2011买的几支股票在2010年的K线图都拉出，如出一辙的快速拉升。

2010年泽熙一期大获全胜，全年斩获71.35%的收益，而当年上证指数却从3289掉到了2808，跌幅达15%，如此更让泽熙名声大噪。

5、风格转变
自从徐翔2009年转变成阳光私募后，他的投资风格有了明显的转变，从之前的纯技术地追涨停板，变成更多通过和公司管理层合谋来赚钱，比如2010年与华丽家族原董事长的合谋减持大戏。

2019年中国经营网有过详细的报道：

2010年10月，华丽家族董事长王伟林为解决资金困难，决定套现华丽家族的股票，于是找到了徐翔，徐翔答应接盘。

双方商定减持底价每股16元，徐翔收取减持总金额2%的管理费。

在二者密谋下，2010年12月20日起，徐翔开始控制泽熙的产品购买华丽家族股票，一直到2011年8月9日，将华丽家族的股票价格拉升了73.75%。

而王伟林则控制华丽家族披露了2个利好消息，包括2011年6月25日的收购海泰投资有限公司100%股权和旗下研发的乙克项目，以此涉足生物医药行业，以及同年7月15日的向全体股东每10股送红股6股，并派发现金红利0.7元。

在利好刺激下，散户大量买入华丽家族股票，而王伟林则大幅减持，最终成功套现了12.35亿元。

在第二个利好公告发布的当日，徐翔控制的泽熙也大量抛售了之前为拉升股价而买入的股票，为掩人耳目，抛售过程中伴有大量竞价买入行为。

通过华丽家族这个项目，徐翔在短短8个月内获利1亿5千万。

以下是徐翔被捕后披露的在13家上市公司的获利情况。

6、疯狂买房
2005年徐翔和妻子搬到上海时，就在上海的楼王-汤臣一品买了一套房子。

该楼盘于2005年开盘，一共4栋，2栋40层和2栋44层，最小的套间都有434平方米，楼盘距离黄浦江仅有50米，真正的一线江景，其开售时的价格就达到11万/平方米，被誉为中国第一豪宅。

自2005年开盘到2009年初，这里仅卖出4套房，徐翔是其中之一，其财力可见一斑，从维基百科可查到4个知名户主，徐翔居首。

徐翔平日上班就在汤臣一品对面的东亚银行大厦，午饭在距离东亚银行500米左右的国金中心，这就是他主要的活动范围。

2014年，徐翔又斥资7千万在宁波高档小区新海景花园买入4套联排别墅。

买房这些钱对于他上百亿的身家来说都是九牛一毛。

7、引起证监会注意
到2012年底，泽熙管理的资金规模突破100亿元，在当时国内位于第二名，仅次于重阳投资。

在2011年至2014年有连续业绩记录的491支私募基金中，泽熙的产品包揽了前三甲，泽熙3期以535.94%的收益率位居私募榜首，泽熙1号和泽熙5号分别以361.25%和181.32%居第二和第三。

以下是媒体记录的2015年泽熙产品的收益，当时在各大电视台都有广泛报道。

泽熙有30多个研究员主要做行业调研，据一位曾在泽熙工作过的人描述，徐翔的一天是这样度过的：

每天一早，泽熙开始晨会，每位研究员汇报市场信息和公司情况，开盘后进入交易室，交易时间绝不离开盘面，中午一般与卖方研究员共进午餐，下午继续交易，收盘后又是一到两场路演，晚上复盘和研究股票。徐翔每天研究股市超过12小时，几乎没有娱乐和其他爱好。

2014年11月，徐翔把工作重心从上海转到北京，在外资投行林立的英蓝国际金融中心设立了泽熙北京分公司，这里离中国证监会所在的金融街富凯大厦仅800米，徐翔周一到四在北京工作，周五坐高铁回上海。

自2014年起，市场就一直传出徐翔被证监会调查的消息。

2014年中期，泽熙重仓的宁波联合被证监会点名。

2014年5月，泽熙因卷入东方锆业的重组交易而被证监会调查。

2014年12月19日，证监会通报了18只股票涉嫌市场操纵，其中最引人注目的是宁波联合，该股票的第二大流通股东正是徐翔，2014年4月的股东大会上，徐翔曾提议宁波联合实施高送转，但最终被股东会否决，市场人士质疑此举是为了将股价炒高后卖出。

而正式对徐翔有大动作的是2015年的夏天，当时中国股市开始大跌，大盘从2015年6月15日最高点的5178，短短2个月，跌到2015年8月26日最低的2850，跌幅达45%。

大跌之下仍能赚钱的泽熙顿时成为众矢之的，还没等证监会动手，上海公安部门已经介入。

8、被捕
2015年11月1日星期天上午的10点33分，宁波交警在官方微博上发布了一个轻描淡写的消息，“由于突发流量控制，G15高速公路杭州湾跨海大桥所有出入口已关闭。”

在那个周末，作为中国最富有的人之一，徐翔前往宁波老家，参加祖母的百岁生日聚会，当时祖母还住在徐翔当时在宁波住的孔雀小区里。

早上10点半，徐翔收到警报：当局将来找他。

徐翔立刻离开聚会，驾车狂奔上G15高速公路前往上海，他并不知道警察早已封锁了高速公路，正对他摆开请君入瓮的架势。

当他到了桥上，警察立刻将他的车拦下，那天夜里，网上疯传一张照片，那成了徐翔第一次在公众场合露面的照片，照片中徐翔穿着阿玛尼的白色外套，戴着无框眼镜，头发杂乱，眼神有点茫然。

9、判决
2017年1月23日，在被关押了447天后，徐翔终于迎来了对他的判决，青岛市中级人民法院一审宣判：主犯徐翔判有期徒刑5年6个月，同时没收犯罪所得90亿元，并处罚金110亿元，罚金数额之大堪称中国历史之最。

根据媒体整理，徐翔当时的资产共有3处，120多亿的信托现金、汤臣一品等房产若干套、证券等资产共合82.4亿元，总共200多亿，判决后其房产和办公室大都被查封。

2019年8月7日，一个名叫应莹的公众号诞生了，第一篇文章叫做《应莹：关于离婚案的一点说明》，从各种细节证实该文章的作者正是徐翔的妻子应莹。

文章述说了因法院对徐翔资产的甄别问题迟迟没有进展，导致其父母兄长甚至朋友们的资产都遭到冻结，因此她希望与徐翔解除婚姻关系，站在一个离婚妻子的角度，希望法院能够加速资产的甄别速度。

后来该公众号于19年11月和12月又分别发了文章，但截至今天（2020年4月8日）媒体都没有任何关于徐翔资产的新闻曝出。

据新京报透露，徐翔将于2021年7月8日刑满出狱，距离本文发稿仅有1年3个月，不知其出狱后，是否会继续搅动乾坤。

参考资料：

纽约时报《The Fall of China’s Hedge-Fund King》

中国经营网《华丽家族原董事长的合谋减持大戏》

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从2020年3月开始，一家由华人在印尼创办的快递公司，在中国迅速伸开触角，搅动着早已是红海的国内快递市场。

2015年，曾经担任OPPO印度尼西亚公司CEO的李杰（Jet Lee）在印尼创立了一家名为J&T Express的快递公司。在官网上，“J&T”被解释为Jet（喷气式飞机）和 Timely（及时）、Technology（科技）。

J&T Express CEO Robin Lo2019年在清华大学做分享时，给出了另外一种解释：J&T是两位创始人Jet和Tony的缩写，前者为OPPO印尼公司CEO李杰，后者为OPPO创始人及CEO陈明永。

凭借着与OPPO印尼公司之间的深度合作，J&T Express迅速打开了印尼市场，又逐步覆盖了越南、马来西亚、菲律宾、泰国、新加坡、柬埔寨共7个东南亚国家，每月收派包裹数量超过5500万，有了“东南亚第一大电商快递公司”之称。

2019年，J&T Express开始谋划进军中国，通过“借壳”龙邦速运，拿下了全国范围的快递经营许可证。2020年3月，J&T Express正式进军中国，取名为极兔速递。4月，龙邦速运更名为上海极兔速递有限公司。

目前，极兔在中国的覆盖率已超过90%。南方周末获得的一份极兔速递区域覆盖表显示，截至2020年8月17日，除新疆受疫情影响暂未对外开放外，其余省一级已经实现了100%覆盖，河南、黑龙江、四川、海南、内蒙古、甘肃、西藏这7个省份有部分区县及乡镇未覆盖。

经多位极兔速递加盟商及内部工作人员透露，起网不到5个月，极兔的日均快件业务量已超过500万件。据《现代物流报》报道，成立于2007年的百世快递，在2016年的日均快件业务量约为600万件。

一只“印尼兔子”，是如何在竞争激烈的中国快递市场迅速铺开的？

1 步步高系助力

J&T Express从诞生之初就刻上了OPPO的烙印。不仅由出自OPPO的李杰创立，OPPO又是其重要的上游合作伙伴。更为重要的一点是，J&T Express在东南亚快速发展的背后，还有着来自OPPO高层的投资。

ATM Capital是有着中国资方背景的早期风险投资基金，其官网列出的投资组合中，J&T Express位列第一。

公开资料显示，ATM Capital成立于2017年，致力于投资东南亚地区的电子商务、金融科技等领域。公司有限合伙人包括阿里巴巴联合创始人吴咏铭、搜狗CEO王小川、OPPO印尼公司CEO Ivan Lau（现任）、J&T Express创始人李杰等。

据新加坡财经媒体Deal Street Asia 报道，J&T Express在2020年1月获得了来自中国风投基金超1亿美元的投资，但J&T Express方面拒绝透露与投资相关的内容。

两个月后，Deal Street Asia 再次报道称，ATM Capital宣布结束其首次关于东南亚投资基金的募集，累计募集资金超过1亿美元。

天眼查显示，J&T Express中国分公司深圳云路供应链科技有限公司，经过股权穿透后，大股东为一家名为WINNER STAR HOLDINGS LIMITED的香港公司。香港公司注册处数据显示，WINNER STAR的股东注册于维京群岛，但公司唯一董事为郑玉芬，护照及联系地址均在台湾。

2020年1月21日，重庆两江新区微信公众号显示，两江新区与J&T Express正式签约，J&T Express中国区总部将在两江新区设立，J&T Express创始人李杰与OPPO公司CFO郑玉芬共同出席了签约仪式。

公开资料显示，OPPO CFO郑玉芬早年是台湾上市公司纬创的财务总监。在此之前，她曾在台湾宏碁工作了十余年，先后担任过多个财务职位。

两位郑玉芬是否为同一人？极兔表示暂不予回复，会在适当的时机向外界公布。

2020年3月，J&T Express创始人李杰在中国子公司云路供应链的微信公众号上发布《致J&T Express极兔中国代理的一封信》，随后迅速删除。

李杰强调，中国庞大快递市场是吸引其回来创业的原因。激烈的市场竞争，也让极兔得以找到更多的优秀人才加入这一行列。

在信中，李杰着重感谢了一群人：“最重要的，还有OPPO、VIVO、小天才工厂的领导和全国体系代理商们愿意出巨资给我们去奋斗，此生难忘！”

李杰在信中提到的OPPO、VIVO与小天才三个品牌，均脱胎于步步高系，品牌创始人与步步高创始人段永平存在着密切联系。市场调查机构counterpoint数据显示，2020年第二季度的智能手机市场，OPPO与VIVO市场份额之和为31%，仅次于华为。

正是步步高系经营积累的线下店铺及代理商，在极兔速递进军中国时，转化为极兔速递的加盟商。

据上游新闻报道，极兔速递重庆分公司在2020年5月与OPPO重庆分公司完成签约。极兔速递成为OPPO手机的物流供应商，首先将开展OPPO仓库同城配送、办公室业务、生活服务区业务，并最终将实现与OPPO全链路的合作。

南方周末以加盟为由，向华南某地区加盟商网络负责人赵达咨询。赵达介绍，极兔速递成立之初，并未完全对外开放加盟体系，而是招揽了步步高体系的代理商成为加盟商，地级市及以上的区域加盟商，大部分出自步步高系。另外，也有不少步步高体系的人员跳槽到了极兔。

在中国市场，极兔速递采取了“直营+加盟”的运营方式。主要的转运中心采取直营的方式，由极兔速递直接投资，其余大部分网点则吸纳加盟商进行运作，场地、设备以及人员都需要加盟商自掏腰包。

其中，地市级及以上的一级加盟商直接与极兔速递公司总部签订合同，一级加盟商可自行向下发展二级加盟商，自行签订合同。

2 拼多多的单

极兔速递官网显示，其目前在全国范围内拥有19个快速下单渠道，包括3个官方渠道和16个电商合作平台，有拼多多、当当、苏宁、微店等。

其中，最受关注的合作方莫过于拼多多。步步高创始人段永平与拼多多创始人黄峥关系亦十分密切。2006年，段永平以62万美元拍下了巴菲特的午餐，赴宴之际，他带上了当时在Google工作的黄峥。

拼多多成立后，段永平又成了其天使投资人。2017年，黄峥在接受北京广播电视台旗下时间财经专访时表示，“段永平是天使投资人中对自己影响最大的那个，他不停地教会了自己首先要做正确的事”。

据拼多多财报，2019年订单包裹数量达197亿个，日均包裹为5400万个，同比上升77%。高盛全球投资研究部数据显示，2018年拼多多的快递包裹所占市场份额已经达到了21%，并预计2020年将超过31%。

快递包裹数量逐年攀升的同时，拼多多却一直没有发展自己的物流体系，或像阿里一样投资物流公司。极兔速递的突然出现，加上段永平与黄峥之间的关系，让市场开始猜测，拼多多或黄峥是否投资了极兔。

在目前公开的工商资料中，拼多多与极兔速递之间没有股权交集。但多位极兔速递加盟商告诉南方周末，在目前派送的快件中，超过90%都是来自拼多多的商品。

“以前我没做过快递，加盟极兔速递，就是觉得段永平和拼多多关系密切，极兔应该会很有前景。”一名来自山东济南的加盟商对南方周末说。

2020年8月下旬，南方周末以临时工的身份，进入极兔速递某集散中心做分拣员。该集散点一晚需要处理8万左右的快递，大部分为小包裹的电商件，主要是手机支架、手机膜、装饰品等日常生活用品。据几位在此工作多日的分拣员介绍，目前该集散点的快件，大部分来自拼多多。

“为了避免前期站队，”从极兔速递进军中国时就加入的赵达表示，拼多多与极兔的关系非同一般，“目前拼多多没有给极兔优惠，但后续平台会给极兔速递引流。”

拼多多回应南方周末称，拼多多是上市公司，任何投资都属于需披露信息，至于黄峥个人有没有投资，见公开信息。极兔亦没有正面回答这个问题。

拼多多曾在2019年1月表态称，公司与各家物流快递公司均保持着良好合作关系，拼多多已经成为物流快递行业重要的参与者，但永远不会成为介入者。

另据界面新闻报道，目前拼多多关于物流的总体定位从未改变，但正在开发“新物流”技术平台。

极兔速递起网五个多月，却迟迟未能接入淘宝系平台。对于一心扩张的极兔速递来说，日均六千多万包裹的拼多多成为重要出口。

“拼多多是中国电商物流的第三极，能带来规模化业务流。”物流行业专家杨达卿告诉南方周末，但对极兔来说若未建立合作的强关联，不但面临被拼多多取舍的可能，也可能被消费者舍弃。

3 “烧钱”抢市场

经过多年的市场竞争，中通、申通、圆通、百世、韵达、顺丰6家快递企业，已经占据了中国快递市场超八成的份额。

银河证券研报显示，2020年1-7月，快递包裹服务品牌集中指数CR8为83.6，高于去年同期的81.7，表明快递行业集中度不断提升、份额竞争愈演愈烈。

为了迅速在竞争激烈的中国快递市场占据一席之地，极兔采取了最为简单粗暴的方式——烧钱。

快递物流作为一个重资产行业，需要转运中心及网点建设、车辆、人员方面进行大量投资。极兔速递官网显示，目前在全国范围内建起了78个转运中心，长途运输车辆超过1000辆。

赵达透露，目前极兔速递在场地建设、车辆配置、人员方面的投入已经超过百亿，随着品牌发展，投资还将增大。

除了在硬件上面斥巨资，补贴也成为极兔的重要手段。

尽管当前极兔的日均业务量增长迅速，但与行业内头部公司动辄几千万的日均业务量相比，相去甚远。当快递分散到全国各个网点后，派件量依然不足，这也导致许多加盟商都处在亏损的边缘。为此，极兔提高了单件快递的派送费，一般要比当地“通达系”高出2毛至5毛。

河南的一位加盟商告诉南方周末，成为极兔的加盟商后，前几个月都会获得公司的补贴，将一直持续到2020年年底。在当地，如果招一个客服，每个月能得到公司1500元的补贴，房租则每个月补贴500元。全国情况可能略有差异。

为了抢占市场，吸引更多客源，极兔的收件价格也往往要低于当地的“通达系”。根据区域的不同，极兔会给到加盟商每单数额不等的补贴进行支持。

在拼多多经营水果店铺的林琴给南方周末算了一笔账，她每天需要从河北石家庄发出4000件左右的快递。极兔速递出现以前，她一直都是发中通，单件最低价为3.6元，每天的快递费用大约为1.4万元。极兔速递出现后，给林琴开出了2.4元/单的价格，每天的快递费用降到了9600元左右。

与此同时，在2020年5月18日至31日期间，极兔速递针对已经对接的各大电商平台商家发起了限时免单100票的活动，没有名额限制，仅要求包裹数量小于等于5KG，收货地址为江浙沪皖四地。

4 同业“围剿”

极兔的迅速扩张与低价竞争，也引来了竞争对手的围堵。

2020年7月，一家“通达系”快递总部下发通知，要求下属各网点禁止代理极兔速递业务，揽派两端加盟公司不得以任何理由、任何形式代理极兔速递业务，终端网点不得为极兔提供代收代派服务。通知还鼓励网络举报，一经核实将给予1000元/次的奖励。此外，全国部分区域的快递加盟商，也存在“封杀”极兔速递的举措。

但由于加盟商与快递总部之间只是合作关系，快递总部无法对加盟商做到十分严苛的管控。多位极兔速递加盟商向南方周末证实，在高派送费与补贴的吸引下，部分原本承包了其他快递业务的加盟商，同时也代理起了极兔的业务。

在浙江金华经营天天快递的吴学便是其中一员。4月份时，吴学就与极兔速递上一级代理商签订了为期一年的合同，代理了一个乡镇的极兔速递网点，与天天快递在一个店铺内共同经营。

吴学早前已经在场地、车辆、人员方面投入了大量成本，运营极兔速递时，只要派件就能获利。与此同时，在经营的前3个月里，吴学每个月都能拿到极兔速递的4000元补贴，每一单的派送费也比天天快递高出3毛。

面对其他快递对极兔速递的围剿，吴学觉得没有意义，“如果公司管得严，我就分开两个店铺同时经营，其实是一样的”。

然而，围剿之战仍在蔓延，湖南等地快递公司的区域代理商还出现了联合抵制收派极兔速递的情况。

上述来自河南的极兔速递加盟商告诉南方周末，他经营的乡镇网点范围较广，部分村庄距离比较远，无法一一派送，只能分拨到末端的快递代收网点，但由于网点都是“通达系”的人在经营，极兔速递的快递无法入场。无奈之下，他只能自行发展新的网点。

除了同行的围堵，极兔速递在内部管理上也面临挑战。

在华南某地负责极兔速递加盟商业务的赵达，一直在为一个一级加盟商网点寻找新的代理商。这个网点早前由步步高系的人负责运营。

“极兔速递进入中国时，步步高系的人给予了很大力度的支持。几个月之后发现，由于他们自身还有其他业务，不够聚焦于快递业的投入。”赵达说。

对于野心勃勃的极兔速递来说，78天后的“双11”将是一场恶战。

（应采访对象要求，赵达、林琴、吴学为化名）

来源：南方周末

作为中国国宴饮料，植物蛋白饮料30多年来的领导品牌，椰树传播中的品牌形象可谓有种“实不副名”的感觉。

品牌规模与品牌形象的矛盾背后，到底藏着一个何等真实的椰树集团？

咱们“从小喝到大”的椰树牌椰汁，再一次雷倒了全国网友。

日前，海南椰树集团为其职业经理学校公开招生，提出的用人要求给新世代年轻人来了一场泥石流般的三观洗礼。

椰树集团要求，学员应忠诚不谋私、顾事业不顾家、终身为椰树服务。

怎么个“终身”法？学员应以房产作为抵押，离开椰树集团则要以房产偿还。

不得不说，椰树集团从饮料转型房地产的思路，甚为清奇。

好在，这份招生简章之后被迅速删除，椰树集团也出面道歉称发布人员没有认真审核。

至于是不是发布人员的“锅”，已经不重要了。热议之中，椰树集团收获了许久不见的关注。

百度指数显示，截止8月21日，关键词“椰树集团”的资讯指数达到952164，指数均值同比上涨1277361%、环比上涨540865%。

这可谓火山爆发一般的热度。要知道，事件发生前一天，其百度资讯指数仅为4。

中国又土又污的饮料，一年狂卖40亿 -20200830早读课

椰树集团的走红，不止这一次。

2019年初，椰树椰汁更换新包装，除了熟悉的大字、撞色外包装，还加上了大胸美女，以及“从小喝到大”的擦边球文案。

当时，椰树集团百度资讯指数一度达到3012887，依旧是从个位数一夜直达百万级。

中国又土又污的饮料，一年狂卖40亿 -20200830早读课

其实在此之前多年里，椰树都惯用这样的讨论，“曲线动人，白白嫩嫩”“老婆喜欢老公喝椰树牌石榴汁”“怕不行，喝椰树牌石榴汁”“木瓜饱满我丰满”等多种暗示性广告语频密出现。

这些传播和做法，似乎与椰树集团的品牌地位极其不符。

要知道，其生产的椰树牌椰汁，早在1994年即成为了全国饮料销售冠军，1996年就成为了我国植物蛋白饮料出口创汇第一品牌，甚至还一度被选作国宴饮料。

就算是现在，椰树集团也位列中国饮料企业十强，连续10年位列海口市工业产值第二名、税金第三名。

品牌规模与品牌形象的矛盾背后，到底藏着一个何等真实的椰树集团？

01 效仿健力宝，水牛上树摘椰子

椰树集团的前身，是海口国营罐头厂。

改革开放之后，罐头厂效率低下人浮于事，5年内换了4任厂长也抵不住连年亏损。到最后，罐头厂720多万的资产，亏得只剩下 2万。

1986年，罐头厂找来了新厂长王光兴。在此之前，王光兴先后拯救了同样濒临破产的海口饮料厂和海口电子工业总公司，被称为“救火队长”。

王光兴一上任就放出了“三把火”。

第一把火：在第一次职工大会上开除几个顽固职工，其中还包括他老同学的孩子。

第二把火：罐头厂解体，按品类划分为 9 个分厂，自负盈亏。

第三把火：鉴于菠萝罐头每年生产期只有4个月，停产停工期间工资减半。

据称，三把火一放，王光兴就引来了全厂上下的反对。当时，他的办公室玻璃常被职工用石头砸碎，就连上下班都要躲着走。

好在见效甚快。上任当年，罐头厂亏损规模较上年收窄300万；1988年甚至盈利240万。

这期间，国内消费领域最火的是饮料行业，而饮料行业最火的碳酸饮料可乐。

1986年，可口可乐、百事可乐在中国内地建有18条生产线。到1988年，两者总产量已超过国产同类饮料的1倍多。

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同期，国内可乐品牌快速增长，最为知名的就是中国汽水的“八大厂”：天津山海关、上海正广和、沈阳八王寺、北京北冰洋、青岛崂山、武汉大桥、重庆天府可乐、广州亚洲汽水。

这时，王光兴也跟风进场。谁知，可口可乐与百事可乐在中国纷纷推行“短期亏损占市场、长期垄断图大利”的竞争策略，椰树遭遇节节败退。

当时，王光兴发现国内做得最为风生水起自主品牌，其实不是八大厂的可乐，而是广东三水县一款叫做健力宝的饮料。后者1984年推出，一度让百事可乐的上海工厂为其代工。

1986年，健力宝销售额达到1.3亿元。最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条就被炒到了2万元。

到1987年，健力宝成为六运会指定饮料，2个小时订货额就达到了2亿。

看到健力宝的成绩，王光兴不禁感叹：不开发自己的产品，不独创自己的品牌，依赖跟风仿造，是站不住脚的。

为此，他召集公司干部开会，表示要立足于海南的资源优势，开发出自主知识产权的民族品牌，与洋饮料展开竞争。

而在海南，椰子树最多。

王光兴召集厂里的科技人员，打算研发天然椰子汁。但原本30多人的科技团队，而今只有两三个。无奈之下，全民皆兵，全厂最终组成了4个攻坚小组，技术员最高学历仅为中专。

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当时就有人嘲笑他：你这是水牛上树摘椰子吗？

但谁知，历时8个月，经过383次试验后，团队突破油水分离技术，成功研制出椰树牌生榨椰子汁。

1987年，椰树牌椰汁面世；1988 年，中国科学技术情报研究所检测表示，不加任何防腐剂的椰树牌椰汁被证实属「世界首创，中国一绝」。

1989年开始，椰树牌椰汁就进入了规模化产销阶段。引进德国流水线、产量突破10万吨，销售超10亿元，税利超亿元……到1994年，椰树首次夺得全国饮料销量冠军。

而在此之前1年，那些依旧在可乐领域奋战的八大厂，其中七个已经被可口、百事以合资的形式纳入版图，然后逐渐在市场上消失，史称饮料界的“水淹七军”。

02 制造话题，哪怕“反人类审美”

选择大于努力，果断放弃可乐竞争，从零开始做椰汁，这是王光兴拯救海口国营罐头厂的关键一环。

但在王光兴看来，最为关键的还是组织团队研发所带来的技术变革。为此，王光兴甚至拿出了30万奖励研发人员，而当时国家给重大发明人的奖金也不过1万。

这一举动，甚至被人告状称王光兴“巧立名目，带头私分国家财产”。直到1989年，《海南日报》发表了一篇《重奖重罚——王光兴治厂之道》的报道，才将这所谓的罪名从大众心中消去。

但技术变革之外，营销一直是椰树牌椰汁的增长法宝。

1.以“xxx指定饮料”冷启动

椰树牌椰汁的冷启动，是效仿健力宝。后者全国闻名的一年，就是1987年，当时健力宝成为了六运会指定饮料。

“xxx指定饮料”的名号最能够获得大众消费者的信任。1988年，海南行政区撤销而后建省，王光兴则打报告给海南省副省长，请求让椰树成为当年海南省建省的指定饮料。

不久，这一报告得到批复。椰树成为“海南省建省饮料”的新闻，通过电视台、街头广告传遍整个海南。

1991年，椰树牌椰汁被北京钓鱼台国宾馆选为国宴饮料。

此后，“国宴饮料”的名号则随着椰树牌椰汁传遍全国，并强调接待过包括奥巴马等三任美国总统在内的100多位国家领导人。

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营销专家王超就曾表示，品类的本质就是顾客的需求代指，品类被需要的程度、价值的针对性、需求的广泛性、需求的稳定性、被需要的频率直接决定一个饮料品类好不好做、能做多大规模、可替代性大不大。

恰好，椰汁是一个低需求、低价值认知、低频购买的品类。

如何实现消费者的认知、认可和认购？王光兴唯一能做的就是不断强化品牌标签、巩固好喝的口感、增加消费场景，刷足存在感。

2.“反人类审美”的Word土味包装

这个过程中，最值得一提就是Word风格的土味包装。

在椰树牌椰汁面世前一年，王光兴就和同事柯兰亭设计好了产品包装。但1999年，柯兰亭在椰树集团办公区大门口被砍12刀，之后将王光兴和椰树集团告上了法院。

没有了柯兰亭，王光兴于是自己用Word制作了一个椰树椰汁的包装设计，一直沿用至今。

这个包装设计，把产品优势用耿直的文字罗列加黑、白、黄这种近乎“反人类审美”的方式表达出来。土味包装摆上货架立马和竞品包装，从审美上产生了极端的视觉冲击力。

虽然Word设计的土味包装一直被吐槽，但王光兴30年来从未做出变化。

要知道，王光兴的第一份工作便是美工，最会做美工的生意人或许深谙王超专家所言：审美不能影响一款产品的销量，但文字可以。

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3.“越看越渴”的广告

于外界而言，椰树集团自身最大的矛盾点就是，你看着它的外包装如此乡村Style，但其实永远藏不住它那颗时尚Open的心。

2019年初，椰树集团投放电视广告，主角是身材丰满、曲线动人的各种美女，广告语则是“白白嫩嫩”“我从小喝到大”。

整支广告看下来，不禁让人浮想联翩，达到了“越看越渴”的体感效果。

广告爆出后，市面便传来了诸多质疑。而椰树集团的回应是，中国有的人就是少见多怪。为此，他们还搬出了内衣广告、世界小姐选美的广告作对比——逻辑自洽得滴水不漏。

其实早在2016年，椰树集团就曾为其火山岩矿泉水，推出了一款胸模瓶包装。

虽然没有农夫山泉、怡宝这些矿泉水知名，但椰树这款矿泉水真不简单。据介绍，2001年，椰树牌火山岩矿泉水就被人民大会堂、钓鱼台国宾馆选定为国宴饮料；2008年，椰树牌火山岩矿泉水成为博鳌亚洲论坛唯一指定饮用水。

要是这款胸模瓶包装进入这些场所，无论从力学原理、扭瓶盖便捷度，甚至艺术或手感角度来评判，这都一言难尽。

但在接受《海南日报》采访时，椰树集团依旧表示，胸模瓶是展示女性美，被市场质疑显然是竞争对手嫉妒。

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如果时间线再往前拉，椰树集团各个产品线都在使用这个营销套路。在海口穿梭的公交车上，车身广告直接出现过“木瓜饱满我丰满”“怕不行，喝椰树牌石榴汁”“老婆喜欢老公喝椰树牌石榴汁”等广告。

看来，我们真的是少见多怪了。作为饮料界泥石流般的存在，椰树或许比健力宝更适合“东方魔水”的称号。

03 格局变迁，椰树的时代焦虑

对于这些虽土却污的传播，从营销的角度来看，我们是能够理解椰树的。

不像六个核桃会让人在经常用脑时想起喝它，消费者想不起什么时候可以喝椰汁，认知中也找不到可借力的价值支点。

王光兴还能怎么做，延展椰汁的消费场景，甚至告诉消费者“白白嫩嫩”“从小喝到大”等场景。

救火队长不容易。

最不容易的是改制。王光兴到任当时的海口罐头厂时，就表示，国营企业铁工资养活懒汉、铁饭碗坐吃山空、铁交椅埋没人才，只有把这个破罐子彻底摔破，企业才有希望。

再将椰树牌椰汁销量带到全国第一的1994年，椰树集团被国务院定为“全国百家现代企业制度试点单位”，产权改制由此开始。

但在接下来的10年里，上市问题、商标问题接踵而至，王光兴每天拿出1/4的时间应对员工投诉，椰树改制止步不前。

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直到2006年前后，椰树集团在饮料界的地位逐渐削弱，娃哈哈、农夫山泉抢下饮料头把交椅。

不止于此，在椰树牌椰汁成为植物蛋白饮料出口创汇第一品牌的1996年，北方的露露才开始向南方进击，次年这个品牌就改制上市了。

2006年，露露营收超过了11亿。这一年，衡水老白干甩卖的养元保健公司，以一款叫做六个核桃的植物蛋白饮料卖出了3000万，日后成为了所有人的劲敌。

同样是2006年，东边的银鹭，凭借八宝粥产销量占全国同类产品50%以上，居全行业第一，并在之后成为中国的饮料食品大王，产品涵盖花生牛奶、核桃牛奶、杏仁露、椰子汁等。

2006年，可谓植物蛋白饮料的变局之年。

在遥远的西边，一家1992年四川蓝剑创办的小公司，看着承德露露、椰树牌椰汁，以及从罐头、八宝粥做到花生露的银鹭高歌猛进。自己却偏居一隅，悄悄不说话，但之后数据爆出，这家公司凭借一瓶唯怡豆奶成为了西南饮品王。

“西唯怡、东银鹭、南椰树、北露露”就此形成，最先走到巅峰的椰树也是最先陷入滞涨。

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2007年，眼看颓势以来的王光兴甚至以辞职相要挟，终于将椰树集团从一个国营罐头厂转型成了一家民营集团企业。

2015年，椰树集团实现产值42.91亿元，是改制前的2.6倍，此后其营收也连续多年稳定在40亿左右。从企业个体的纵向发展来看，王光兴坚持了10多年的改制确实起到了作用。

但横向比较来看，农夫山泉营收突破了200亿，娃哈哈最高时曾造就了700多亿的营收。

消费已经进入新的时代，而今的年轻人可能只知晓椰树雷人的营销，而很少有理由再去选择一款椰树牌的椰汁了。

而今的椰树集团，与30多年前的国营罐头厂处境何其相似。但王光兴早已步入80岁高龄，救火队长日渐老去，椰树集团何以越加年轻？

时代的大手在选择一切。

文/王朴石

来源：星球商业评论（ID：xqnews）

今天上午10点，阿里拍卖网上挂了3天的北京市辛庄一街26号院2号楼10层1单元1101室，在七万多人的注视下，以2420万元成交了。

这套本属于甘薇的豪宅，在3天时间里经过了102轮出价。

总价超过2030万以后，就只剩E5735和G1596两个人了。二位互不相让，从昨天早晨举到了今天早晨，把房价又硬生生举高了400万。

编号E5735的竞买人叫杨小文，离拍卖结束还剩一小时，G1596叫价2413万，38秒后，杨小文举牌2420万，历经46次举牌，终于击溃了大G的心理防线。

辛庄一街26号院，就是泛海国际在北京著名的豪宅项目澜海园。2008年开盘的这个小区，开盘价就卖到了三万二。

东四环边的澜海园紧靠朝阳公园，周围聚集了众多豪宅项目，这里的业主非富即贵，撒贝宁、黄渤、姚晨、李湘都是这里的业主。

甘薇和老贾顺风顺水时，业主们经常能在小区里见到她的闺蜜们，比如李小璐。李小璐生甜馨的时候，甘薇是第一个抱孩子的，因为小璐说：

你命好。

那是2012年，老贾发布连谷歌和苹果都做不好的互联网电视乐视TV，大获成功。从这套房子走到当时的乐视大厦，很近。

甘薇的这套193平的房子，虽然带了个50万的车位，但按照杨小文最后的出价，每平米12.5万，比这个小区的二手房均价多出两万五。

如果杨小文有北京市购房资格的话，直接找中介买，可以省下400多万。而且买法拍房，要经历复杂的解除查封手续、过户、清缴税费和物业费等等程序，所以法拍房的价格一般是低于市价的。

多花400万非要买下老贾两口子睡过的房子，是有什么特殊情节吗？

朴石给执行方上海市第一中级法院和拍卖公司都打了电话，问他们这套房子到底需不需要遵守北京市的限购政策，拍卖网页上写得清清楚楚的东西，两家单位回复说：

不清楚。

只有澜海园旁边的中介老老实实告诉朴石：

不限购。

法拍房的执行，如果是本地法院执行本地房产，需要按照当地购房政策执行。而异地法院执行本地房产，到底要遵守哪边的购房政策，则一直是个灰色地带。

中介告诉朴石，上海一直是法拍房的圣地，法拍房的根本目的是处理坏账，上海政府比较务实，所以上海法拍房政策宽松，方便处理。这叫：

闷声发大财。

中介的一位客户就参与了竞拍，在总价超过2000万以后因为叫不起就退出了。

他给朴石拿出了一张最新版400个北京法拍房的统计表。然后告诉朴石，想知道房子到底限不限购：

你得有朋友。

按照他的经验，表格上的房子，凡是在昌平和海淀的，房管局会查的比较紧，一般是限购的。凡是在朝阳区的一般都不限购。

朴石觉得，老贾和甘薇这套房子的成交，得感谢很多人。比如杨小文让大家知道如果北京取消限购政策的话，房价可以立刻上涨25%。

当然，也得感谢招商银行和上海市一中院。乐视这条大船，招行是上船比较晚的。2015年，老贾还在搞手机的时候，招行上海分行给了他100个亿的授信。

2016年，老贾开始因为造车而“为梦想窒息”，最先反应过来的也是招行，孙宏斌输送150亿都没拦住他们。

2017年6月26日，招商银行上海川北支行向上海市高级人民法院申请冻结乐视及贾跃亭夫妇资产，共计12.3亿元。

他们和上海第一中级人民法院一起拿下了乐视的一血，媒体还怪他们行动太早，可能导致了乐视资金链断裂。

大家还是太天真了，就算招行和上海一中院跑得最快，他们冻起来的，绝大多数还是一堆现在一毛钱也不值的乐视股票。

真正能给上海朋友带来希望的，还是北京的房子。当年，上海一中院一共查封了甘薇和老贾名下三套北京的房产，澜海园豪宅只是其中之一。

让人欣慰的是，剩下两套还没拍卖的房子，也在朝阳区。

作者：李健华

编辑：姚书恒

支持：远川研究所消费组

2013年行将结束时，央视的第十四届经济年度人物颁奖，董明珠和雷军立了个十亿赌局。雷军再谈起这件事是在今年小米十周年的主题演讲上，“回想起来，我们也干了不少蠢事，比如和董明珠打赌。只要我和董大姐一起出现，媒体的朋友们就会从各种角度盯着拍。”

从事情后来的走向看，雷军确实只想开个玩笑，董大姐也确实当真了。足足盯了雷军五年有余。当别人问起赌局，董大姐淡定表示小米没有创新技术必输；当小米手机出货量下降，董大姐跳出来说是因为小米手机质量不行。

2015年6月，格力发布了第一代手机，杀入了小米的地盘。没过几天，小米也找美的合作推出了一款空调。有好事的媒体问董明珠急不急，董大姐火速回应，“我急什么？两个骗子在一起，是小偷集团。”

几天后的一场公开活动，董大姐又没忍住，给小米扣了顶“便宜货”的大帽子：我买一个便宜货，我不是买了高品质的产品，概念上还是要清楚的。

颇有些戏剧性的是，赌局结束的第二年，小米的营收就超过了格力。

攻击同行对董明珠来说是家常便饭。2014年，她在格力全国经销商大会就逐一点评各家对手：美的虚假宣传、海信科龙已垮、志高没出息……反正只有格力最牛逼。结果引来苏宁易购联合6家空调企业，组成反格力同盟还以颜色。

但董明珠之所以一直跨界抓着雷军不放，其实跟空调行业的模式有关。

空调行业是一个技术迭代缓慢的行业，龙头企业有充足的时间去整合这条产业链，然后用价格战挤走竞争对手，最后收割寡占红利。而手机行业的迭代速度极快，企业必须不停投入做研发、找代工、甚至随时撤换供应商。

换句话说，雷军做空调相对容易，董大姐做手机太难。

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2015年6月，格力一代手机问世，但大多被“内部消化”。第二年6月，二代手机发布，定位高端，起售价直接站上3000元档。董明珠豪言“分分钟灭掉小米”，但这款搭载高通骁龙821芯片、售价3599元档手机，仍然反响平平。

除了独特的开机画面，同一时间引起讨论的还有闲鱼上出现的大量全新格力手机。董明珠说格力手机主要的问题是产能不够，“做出来就卖掉了”。但隔三差五总有供应链的人说：对格力的订单不太感兴趣，“连”锤子手机在供应链都不是大客户。

二代手机发布后，董明珠在第二届中国制造高峰论坛发言时，为了证明自家手机的质量，当众将格力手机摔在地上，一度放言，“我做手机，就要让消费者三年不换”。2017年6月，格力又发布了“色界”手机，定价3200元，首日开售销量只有5台。当时的新闻措辞耐人寻味，说董明珠“越挫越勇”。

事实上，从做空调到做手机，绝不是多开一条产品线那么简单。在技术上，空调制冷技术几十年不变，手机三年一大变，对技术研发、供应商管理是截然不同的要求。在销售上，手机卖给消费者就行了，空调则还要上门安装。

举例来说，从功能机时代的“中华酷联”到如今“华米OV”，手机行业龙头更替速度非常快。反观空调行业，自2000年至今，空调行业龙头的前三把交椅一直是格力、美的、海尔没变。智能手机的关键是技术创新和供应链，而空调的迭代速度则慢得多，格力要让自身的空调产业链转换手机产业链制造，难度相当大。

而在2015年一季度，中国智能手机出货总量为9880万台，同比下滑4.3%，是国内智能手机6年来首次出货量下滑。在智能手机高速增长窗口关闭之时，董大姐却杀了进来。

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另一边厢，雷军对空调千亿市场的野心早就暴露无遗，入股美的第二年，小米就与美的合作推出了i青春智能空调，并打出“年轻人的第一台空调”的口号，售价2699元，水花不大。

2017年8月，雷军选择让小米旗下生态链企业智米负责操盘，找了长虹代工。空调本身不错，但4399元的价格非常不小米，不久这款空调就从小米商城下架。

一年后，小米卷土重来，由智米、珠海三友（2016年9月被小米收购）设计研发、长虹代工，部分零件由日企供应。这款小米1.5匹互联网空调售价1999元，跟小米手机1的价格一摸一样，走的同样是性价比的路数。

国内空调行业发展至今，线下部分需求向线上转移的趋势窗口逐渐明确，三四线下沉城市消费者对空调性价比需求越 发强烈。而空调则是白电领域智能化率相对较高的行业，是小米进入白电的最佳切入点。加上线上渠道的普及，这是雷军最擅长的。

空调技术的关键命门在于压缩机。在国内，除了格力和美的两家龙头厂商能够自给自足外，其余空调企业基本都是向美芝、凌达、海立、瑞智、松下和LG等供应商外购，但无论国产与否，做出来的空调其实大同小异。从产品角度来说，雷军完全可以作出一台满足大多数人要求的合格空调。只要控制性价比，努力提高研发、用料质量，小米的空调是具备竞争力的。

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也就是说，做一个质量跟格力差不多的空调，雷军是有绝对把握的。但对小米来说，真正攻入格力腹地还需要过一个坎，这也是董大姐的护城河——线下规模渠道。

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2004年2月，如日中天的国美电器自作主张，把格力空调降价出售。当时身在北京参加全国人大代表大会的董明珠气得火冒三丈，立马下令停止对国美供货，向价格屠夫黄光裕还击。

对外人如此，对内董明珠也绝不手软。2001年，格力总部发现湖北销售公司老总违规，私自提高对下级经销商出货价格。董明珠继而开始“削藩”，成立湖北盛世欣兴取代湖北格力。2011年，格力各地的盛世欣兴公司全部取代原销售公司，并由北京盛世恒兴100%控股管理，这一封闭的分销体系稳定延续至今。

格力之所以能够成为国内乃至全球空调龙头，在于它强大的渠道分销规模。不过，在如今互联网时代颠覆传统企业，大幅降低中间成本的趋势下，格力这一套渠道体系导致它的价格和效率竞争力越发不合时宜。

从产业链角度来说，目前格力最主要的渠道依然保留繁杂的销司层级，加价较高的销售公司层级普遍保留有5～8%的净利润率。对比老对手美的对渠道进行改革，取消了销司层级，只保留代理商层级，格力在美的面前的终端价差被拉到700元以上，劣势表露无遗。董明珠虽然深知这一点，但是格力与庞大经销商多年的深度绑定，利益如何平衡，不是一拍大腿就可以解决的。

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反观雷军的小米空调，这两年线上份额开始有了起色，但线下渠道完全不成气候。为什么线下渠道普遍不愿意卖米家空调？原因很简单，因为卖小米的空调基本没啥钱赚。

来看看小米的渠道牌面有哪些。

目前小米的产品渠道非常扁平，线上方面有小米商城，小米有品、天猫旗舰店三大直营渠道为主。另外以京东、苏宁等作为主要的线上第三方渠道。

线下渠道，小米目前主要以国内600多家小米之家体验店为主，辅以5000多家小米授权店和专卖店，以及第三方渠道如苏宁易购等经销门店。而格力的线下专卖店超过3万家，经销网点达6万个，售后服务点1万3千家，其中光是售后服务员工就有15万人。

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无论是自家还是第三方渠道，小米采取的都是产品直营直供，中间商渠道不多于一层，保证了价格线上与线下同价。这一策略打出了性价比优势，但同时也极大抑制了经销商销售小米产品的积极性。

小米如何解决渠道的规模和积极性问题？

一种业内的观点认为，小米允许经销渠道上升加价空间。虽然这与小米直供产品统一定价的性价比定位相悖，但是在空调行业，打的是规模、渠道、价格战的情况下，作为破例，仅允许小米旗下的空调这单一品类渠道加价，或许是小米空调线下渠道能够打开局面的可能之一。

格力的渠道体系目前虽然面临危机，特别面对近年“空调界小米”的奥克斯，以及改革后收效甚大的美的，显得越发保守和落后。但值得注意的是，目前仍然财雄势大的格力只要发动价格战，奥克斯的销量马上就会降下去，这也是过分依赖单一线上渠道的奥克斯最要命的地方。

如今，无论是雷军的空调还是董明珠的空调，都面临有必要作出取舍的地步了。

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董明珠最喜欢说的，就是小米没有“核心科技”。其实格力的核心科技就是长期绑定的经销商，以及遍布全国的数万家销售门店。格力空调的较高价格，也让经销商有钱赚。反之，小米空调太便宜，上游的供应商和下游的经销商反而没钱赚，阻碍了小米空调的生产与销售。

和雷军打赌的这五年，董明珠算得上屡败屡战。到了2020年6月，她仍然不屈不饶地推出了格力的5G手机。雷军的空调说不上一鸣惊人，但也算有声有色，只是离行业巨头们还有挺远的距离。

董明珠与雷军，互相用对方的发家产品，攻入对方腹地，而两者对于企业的跨品类或者多元化发展都颇有默契。

雷军在2015年首次宣布要以手机为核心连接所有智能设备的IoT战略，其中以电视、手环、智能音箱、空气净化器、扫地机器人等产品成功进入这些细分市场并取得明显优势的市场份额。小米上市后，雷军多次调整组织架构，进一步把IoT作为小米的战略核心。

而董明珠的格力，多年来大力进行多元化尝试：收购晶弘冰箱、打造大松电器、推出格力智能手机、不顾股东反对参股银隆汽车、500亿打造芯片等，其中让格力多元化备受质疑的莫过于晶弘冰箱没做起来，因为在大家电中，冰箱无论在技术和产业链都跟空调高度相似，格力做冰箱拥有先天优势却把晶弘做失败，董明珠自己不好回答这个问题。

多年来，格力一直靠空调单一业务支撑发展，反观它在空调行业的老对手，美的的收入结构里，冰箱、小家电占39%。海尔则更加多元化，占收入大头的有冰箱、洗衣机、厨卫、空调各有春秋。另一面的小米，高端梦想稍有起色，前路依旧漫漫。

无论如何，在这个年纪，还在踏踏实实搞制造业的，都是值得钦佩的人。

来源：远川研究所 微信号：caijingyanjiu

人称为“华尔街空神”、“对冲基金第一人”的约翰-保尔森（John Alfred Paulson）是当年美国金融危机中的最大赢家，因在2007年次贷危机中大肆做空而获利，一战成名。

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全球最著名基金索罗斯的量子基金成立40多年共赚了419亿美元，而保尔森在07-08金融危机期间，用两年时间就为客户豪赚200亿美元，自己也从中牟利60亿，一跃成为福布斯美国排榜上的超级富豪。

但在如今的新冠疫情期间，保尔森却因为“冲无可冲”将旗下的对冲基金公司转型为家族办公室，并清退了全部外部投资者资金,令人唏嘘不已。

“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”巴菲特的这句投资格言广为流传。但如果要说谁将其演绎的入木三分，那这个人一定非约翰·保尔森莫属。

“空神”履历

保尔森于1955年12月14日出生于美国纽约皇后区一个叫Beechhurst的中产阶级小区。他有两个妹妹和一个弟弟，虽然他的父亲从一个会计做到一家小型公关公司的首席财务官，不过他们家并不富有。保尔森的商业启蒙教育来源于他的祖父，祖父曾教他从超市买来大包装的糖果，然后再零售给同学，那时候的保尔森只有6岁。

1978年，保尔森以全班第一的成绩毕业于纽约大学商业与公共管理学院，紧接着考入哈佛大学商学院。在这里学习期间，保尔森因为一次偶然的机会得以聆听杠杆交易先驱杰里·科尔伯格（Jerry Kohlberg）的演讲，由此引发了他对杠杆交易的长期关注和研究，开始梦想进入华尔街。

带着这样的梦想，保尔森从哈佛大学商学院获得MBA学位，并被授予“贝克学者”（Baker Scholar）的称号，哈佛的这种最高学术荣誉只授予那些顶尖的5%的毕业生。

保尔森毕业时，华尔街正值熊市，而咨询公司愿意为新人提供较高的起始工资，原本打算进入华尔街的保尔森进入了大名鼎鼎的波士顿咨询集团，担任管理咨询师，开始了其职业生涯。

在此任职期间，保尔森曾受到同事的指点，认识到表面繁荣的房地产行业剥去通货膨胀因素之后，其房产价值增幅会非常微小。不久之后，对于华尔街的向往使他转身进入了极富传奇色彩的奥德赛合伙投资公司（Odyssey Investment Partners），并为其工作了两年。

1984年，时年28岁的保尔森入职美国第五大投资银行贝尔斯登的并购业务部门。在那里，他积极进取，4年之后便当上了公司的执行董事。

这些职场经历帮助保尔森练就了出众的财务分析能力，造就了他与众不同的投资思维。他不再受制于华尔街金融体系中的条条框框，不再完全依赖信用等级、评级机构评级，而是海量收集财务信息自己综合分析，并以此作为投资判断的依据。

1994年，他看准了对冲基金的势头，和其他几家小对冲基金合租了一间办公室，创立保尔森对冲基金（Paulson &Co），专做并购套利（风险套利的一种）和事件驱动投资。公司成立之初仅有两个人——保尔森和他的助理。

一战成名

直至2006年年初，在长达10余年的增长中，美国楼市和住房抵押市场一直繁荣，华尔街大多数金融机构尽情享受着空前的财富盛宴。保尔森却没有被房地产市场的火热所蒙蔽，他异常冷静地注视着美国房贷市场，仔细地进行核算，试图发现其中的泡沫。

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期间，他亲自带领自己的基金团队，搜集房贷市场的财务数据进行审查，同时追踪成千上万的房屋抵押，逐个分析所能获取到的个人贷款的具体情况。

功夫不负有心人，保尔森终于剥开了房产繁荣的虚表，他越来越深信投资者大大低估了房贷市场的风险，债权人会越来越难以收回贷款。2006年7月，保尔森筹集了1.5亿美元，为第一只用于做空CDO的基金建仓。他设计了一个复杂的基金操作模式：一边做空危险的CDO （债务抵押债券），一边收购廉价的CDS （信用违约互换）。

但危机并没有随即显现，在保尔森的第一只基金完成建仓之后的几个月，房产市场依然红火，丝毫看不到下跌的迹象，他的基金一直不断地赔钱。对于这一情况，保尔森的做法是一方面顶住投资者的压力，坚持自己的判断。另一方面，在不断地追踪大量个人按揭贷款情况所获得的信息中，他清晰地感到巨大的成功正一步一步地临近。

2007年2月，寒意袭入华尔街。美国第二大次级抵押贷款企业新世纪金融公司预报季度亏损，美国第五大投资银行贝尔斯登公司投资次贷的两只对冲基金也相继垮掉，而保尔森管理的两只基金却在华尔街的寒冬下异军突起。截至2007年年底，第一只基金升值590%，第二只基金也升值350%，基金总规模已达到280亿美元。

据媒体统计，保尔森在2007年凭借与高盛合作做空CDO净赚37亿美元，一举登顶2007年度最赚钱基金经理榜，力压金融大鳄乔治·索罗斯和詹姆斯·西蒙斯。一时间，保尔森在华尔街名声大震，也因此获得了“赚钱之神”、“华尔街空神”等名号。

甚至连乔治·索罗斯都在2009年亲自请约翰·保尔森吃饭，打探如何对赌楼市，一时间风光无两。

遭遇滑铁卢

但即使对风控做到了极致，保尔森还是在2011年遇到了危机。

2011年6月浑水调查公司公布了对嘉汉林业（Sino-forest）的做空报告，表示这家北半球最大的私人林业公司是新的“庞氏骗局”，它夸大资产、伪造销售交易，诈骗巨额资金。它给予“强烈卖出”的评级，估值不到1美元。

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当时，保尔森其下属Advantage and Advantage Plus基金持有其3100万股股票，占12.5%的份额。

报告发布当天，嘉汉林业股价从18元加币急剧下跌64%，公司市值在两个交易日里蒸发了32.5亿美元。保尔森当月的投资者备忘录上显示，从6月6日到17日，他们开始逐步清仓嘉汉林业，平均价格4.53加元，但迟缓的操作还是造成了4.68亿美元的亏损。

2011年末，保尔森旗下基金亏损达到53.58%，成为全球业绩倒数第一的基金，对嘉汉林业的投资也被媒体评为当年“世界十大商业失败案例”之一。

最后，在发送给投资者的101页年度报告里，保尔森也用平淡而谦卑的语言解释了2011年巨亏背后犯的4个错误：过于看好股市、低估欧债危机的影响、高估美国经济以及选错股票。

他写道：“2011年我们的表现是不能接受的，但我们相信2011年只是暂时的脱轨。”

“冲无可冲”

“永远不要放弃”——保尔森这位视丘吉尔这句话为至理格言的大空头现在终于也放弃了。

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在多年的表现不佳和亏损后，大量的投资者已经从保尔森对冲基金赎回资金。早在2019年初保尔森就表示，自己正在考虑将公司变成一个家庭办公室，或开展一个管理自己资金的混合业务，再运行另一个专门管理客户资金的业务。

他在致投资者的信中写道：“经过深思熟虑和认真思考，保尔森将转变为私人投资办公室，并返还所有外部投资者资本。”

按照当时的计算，在他的对冲基金管理的资金中约有80%都是他自己的钱，因此将其转型为家族理财室更多只是一种形式上的转变。

当然，和许多超级富豪一样，在金融领域赚得盆满钵满后的保尔森也开始想在政治领域布局自己的影响力。在2000年到2010年的十年间，他一共才为竞选贡献了14万美元。但在2011年，他就捐赠了100万美元支持亲共和党总统候选人罗姆尼的超级政治行动委员会（PAC）项目“重建未来”。

与此同时，保尔森在慈善领域的出手也是毫不手软。

2009年至2011年间，他先后向纽约大学斯特恩商学院和厄瓜多尔一家儿童医院捐赠2000万美元和1500万美元。2012年10月，保尔森向纽约中央公园捐款1亿美元，创下中央公园管理局迄今所获最高捐款纪录，也是美国所有公园所获的最高捐款。2015年6月，他的捐款纪录延伸到了母校哈佛大学，其４亿美元的金额也超过了哈佛此前收到的3.5亿美元单笔捐款纪录。

来源：腾讯

文/蒋晓婷

来源：字母榜(ID：wujicaijing)

沿用多年的阿里P序列从8月25日开始正式退出互联网江湖。今天（8月26日）下午，据36 氪报道，阿里在昨日取消内部系统“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中无法再看到彼此职级，只能看到所属集团部门，核心原因是促进工作上班扁平化，鼓励内部平等沟通。

字母榜（ID：wujicaijing）咨询阿里员工得知，P序列并未取消，虽然目前阿里内部看不到事业部副总裁（P10）以下员工职级，但P序列依然存在于公司内部系统，晋升依然会以P序列排序为考量。换言之，阿里P序列将从外部公众视野中消失，但依然存在于公司内部。

大众对阿里P序列并不陌生。作为阿里两个职业序列之一，P代表专业序列，涵盖程序员、产品经理、公关等多数员工，是互联网江湖的中层人群，看似是技术派蓝领队伍，但在20多年的互联网浪潮洗礼下，阿里P序列员工早已超脱白领阶层，跻身城市新中产。

2004年，北大教授萧灼基就断言，科技从业者会成为中产阶层的主力军。“他们将自己的研究成果以技术入股的方式，投入到企业中，如果该企业上市，他们就可获得大量的分红。”

萧灼基的话第二年就得到了验证——2005年百度在美国上市，一夜之间出现了50位千万富翁和240位百万富翁。在此之后，随着互联网公司不断上市，互联网新中产这一阶层逐渐壮大。

阿里自然是互联网新中产阶层最高产的制造者之一。2014年阿里上市，顷刻奔涌出1万多名千万富翁，阿里周边房价一个季度大涨两千。今年7月蚂蚁集团宣布上市，估值2000亿美元，又制造出了数以千计的千万富翁，看来杭州的房价还得继续涨。

互联网新中产这个阶层，和 “码农”也就是程序员群体有相当范围的重合，但并不能划等号。在一定程度上，互联网新中产可以算是码农的子集。前者多效力于互联网大公司，技术能力较强，通过股票期权收获了人生第一桶金。对于这个群体，码农这个相对宽泛而模糊的称呼显然不够准确。

人们很快发现了更直观、更鲜活、更准确的称呼——阿里PX。

A

阿里之所以会取消P序列，意在消除职级排序下的不平衡以及官本位思想。

在如今的阿里，P序列员工是集团的大多数。互联网公司层级序列都是金字塔结构，截止到2019年年底，阿里有12万员工， P7、P8、P9夹在中间层，数量差不多有6万人，占公司员工总数的一半。

P7-9可以跨部门领导项目，收入丰厚，工资和不断升值的股票相比已经是小头，距离财务自由并不遥远。

外界对阿里高P的画像，大致是这样：性别男，30岁-40岁，年薪至少百万，头发日渐稀疏，万年不变的格子衬衫，不善交际，技术大牛，但在知乎和微博上晒百万年薪的举动难免浮躁。

近年来，阿里P7\P8屡屡“破圈”，冲出互联网，闯入社会新闻版：P8李某，入职不到3个月，打着招聘私人助理的幌子，想用16K月薪包养求职者，许诺给对方申请阿里正职；以及据晚点报道，钉钉P9找下属代考传承官考试。还有去年9月，阿里某P8在微博征婚因为要求较多引起了网友吐槽……

P8招助理事件当事人主管的回应

P8招助理事件当事人主管的回应

同样是互联网程序员，为什么腾讯，百度等同时期巨头员工出事很少引发汹涌舆论，但阿里P却常能引发大众关注？

一方面是阿里体量大、代表性强。光上市，阿里就进行了三次——一次B2B公司上市，一次2014年在纳斯达克上市，还有就是今年在香港上市，紧接着还有蚂蚁的上市。这三次上市少说制造了上万名互联网新中产，腾讯虽然和阿里双峰并峙，但在上市次数上显然稍逊风骚。

另外，说到公司形象的对外构建，阿里公关团队是业内公认的“天团”，其他互联网公司只能自叹弗如。

另一方面，由于对价值观和公司文化的高调维护，阿里“天然”就比其他互联网公司新闻多。其他公司出新闻，顶多也就是围绕业务和人事，阿里则是业务+人事+价值观。可以说，价值观这块儿，撑起了阿里曝光率的半壁江山。

2011年由于中供欺诈事件，马云“砍掉自己一只手”，挥泪斩卫哲李旭晖。

2016年中秋节，阿里程序员用技术手段抢购124盒月饼，结果2个小时内涉事5人全部被开除。这事不光外界质疑，内部都吵成一团。当时阿里虽然回应，价值观问题零容忍，但内部也进行了深入反思，反思的结果，是认为开除的处罚“过了”，月饼事件因此成为了阿里对价值观维护强度的分水岭，在此之后，阿里对类似事件再未做开除处理，此前因月饼获罪的5名技术人员，4名被返聘回归，还得到了晋升。张勇、童文红、蒋芳直面今年6月的价值观大辩论时，把钉钉高管代考定性为局部价值观问题，不再用统一的标准价值观管理。

对价值观的捍卫，固然有助于建立公司的正面形象，但也是一柄双刃剑：外界会用比马云更苛刻的标准来审视阿里，十几万人的公司，出任何事都可能被放大，这样一来，公司形象反而会受到负面影响。

早前知乎上对阿里HR的集体讨伐就是如此，如今阿里PX成为社会新闻版常客，逻辑也是一样，新闻和论坛上的阿里PX代表了公众对于一个城市新兴阶层的想象，这种想象有些趋于正面，比如财富，但也有些显然被扭曲、误读，乃至妖魔化。一些犯罪分子甚至在行骗时打着阿里PX的旗号，因为在都市公众眼中，阿里PX已经成为新的财富和地位象征。

B

抛开网上的偏见，真实的高P是怎么样的？

多数情况下，阿里高P员工是技术专业人才的代名词。能成为P8 Java技术专家，不仅要有优秀编程能力、系统设计能力，还要有技术视野和业务洞察力，关键时刻能跨行业带团队。而在学历要求上，高P基本人均硕士985。

入职阿里不是容易的事情。据某互联网大厂负责招聘的Hr说，互联网公司招聘都是掐尖，即便百度如今总是被舆论开除出BAT之列，人才招聘的最低标准也是本硕985。阿里的招聘没有明确过学历要求，但据一名阿里求职者说，普通一本学历至少要有5年工作经验才满足社招标准，职级是最基础的P5、P6。

而从低P升高P，要满足KPI考核，一大要求是“皮实”。大文娱P7吴新解释说，“阿里的工作强度大，压力大，习惯就好”。前P7员工李乐去过创业公司，待过好几家互联网公司，据他说，没见过比阿里更辛苦的公司。“996是正常，见过同事大年初一临时被叫去加班，一起加班的人里面有一名孕妇”，而他在阿里待了5年，一度因为工作压力引发抑郁情绪。

高压伴随高薪，到了P7级别，高收入就成了标签。基本工资只是零花钱，随着阿里这艘巨舰市值水涨船高，折算到年收入，年收入百万很常见。“在阿里待上4年，加上投资理财，再保守也能实现财务自由。”

而据知乎上，一名认证为阿里巴巴高级技术专家的P8网友称， “P8大多有独栋别墅或者排屋。再往上升异常困难，留在P8阶层干几年就能逼近自由，跳槽去别的公司，混个高级管理，再干几年，幸运的话可以退休。“

但对于财富的感受每个人体验不同。虎扑上有人评价，横向对比其他行业，P8在阿里只是基层管理人员。股票收入要在4年后才能拿到，期间和普通打工族一样，生活要靠基本工资，在杭州每月45K左右的收入，上有老下有小，需要付房贷、养家养老、培养孩子。“新P8的生活状态和月薪2万的有房土著状态差不多。”

正如马云2016年在阿里内部会议上分享的幸福标准：中国最幸福的人是一个月有两三万块钱，有房有车有家庭。以阿里大多数高P的薪资，幸福不是奢侈品。

但这份幸福感得来并不容易。职场优胜劣汰是常态。阿里有“一年香,三年醇,五年陈”的说法，不过 “三年醇”就已经很难了，“五年陈”则需要缘分。

一名90后P6告诉字母榜：从P6升到P8，少则3年，多则永远升不上去，“很多人是熬不了就走了。”

“升P8不仅是绩效KPI，还需要考察多部门联动协调能力。P8要求业绩，领导力，情商三方面都要顶尖，且P8是按照比例产生，大概数据是30：1，再加上很多P8是从外部跳槽加入，晋升竞争非常激烈。”

晋升过程中还可能涉及潜规则。“到P8主要靠关系了，阿里的业绩不完全靠客观打分，主管的主观选择占很大因素，业绩再差有老板罩着，就可以高分。如果要靠本事升职，必须是顶尖技术人才。”李乐说。

即便升到高P，也不一定能熬4年拿到股票变现资格。李乐2010年入职阿里，5年时间从P5升到P7后，2年时间没看到升职可能，一度被诊断出中度抑郁，后因为绩效打分纠纷跟领导闹僵，只能选择离职。

而对于大多数阿里人而言，职场终点是P7。在这个阶段，既要在工作上拼尽全力，生活上也将挑起家庭经济大责。前不久，有人在微博分享阿里P7的故事，主人公花费700万在杭州买了学区房，一家五口挤在套内面积60平的房子里，为了还房贷，每天加班到11点。

吴新同样在P7位置上离职。他今年40岁，2年前入职便是P7，“升P8 很难。看不到希望。”他说。今年年初，犹豫大半年后，吴新选择辞职创业。

C

未来往何处去——这个问题横亘在所有35岁以上码农心头，阿里高P也莫能外。

吐故纳新是互联网公司的常态。2015年，阿里集团50%以上的80后进入管理层。张勇在2015年集团内部会的演讲中明确提出，要实现102年规划，就要给年轻人更多机会，“年轻化贯穿在整个日常工作当中。”

对于很多老员工来讲，这就意味着奉献终将落幕。按照阿里的KPI考核，每一个财年，30%的员工晋升，60%保持不动，10%淘汰。

以12万员工的基数来算，10%就是1.2万人，总数并不少。马云说阿里每年向社会输送1000个十年人才，被外界嘲笑是变相裁员。马云回应，在阿里能待上10年都是宝贝。

如果一个年轻人，硕士毕业后进入阿里，10年后差不多是35岁，正好卡在互联网职场人年龄焦虑最严重的坎儿上。

尽管P8外界看起来很光鲜，但在李乐眼中，阿里P8在市场属于高不成低不就。对标其他大中型公司的总监，在阿里内部升不上P9，跳槽因为薪水太高，没有小公司能接，跳去其他公司没有意义，互联网大公司对待年龄都是一个态度。“出路只有两条：要么退休，要么创业继续打拼。”

有统计数据显示，P8的普遍年龄在33岁，P9则是40+岁。这意味着，即使才华出众，想要从P8升到P9，也需要超出一般的定力和韧性。

镜头往下，更多的阿里人的职场生涯则定格在P7。

今年7月，李乐在阿里前同事刚办完离职手续，他今年40岁，在阿里待了10年，从P5到P7，最终选择退休，因为“岁数大了，不走待着也难受”。

（李乐，吴新系化名）

作者：姚书恒

支持：远川研究所消费组

2018年6月，58同城的姚劲波拉上一批地产中介大佬，搞了个“全行业真房源誓约仪式”，出席的有我爱我家、有中原、有21世纪不动产，唯独没有链家。

那一年4月，左晖带着链家的精锐部队，搞了个交易平台“贝壳找房”，要让各自占着根据地的中介放下自己的小算盘，到贝壳上合作卖房。那时候，几乎每个习惯占山为王的中介，碰到贝壳来谈合作，都会问一句：“你是不是另有企图？”

在一片质疑和提防的气氛下，成都富房成了最早跟贝壳合作的线下中介之一。富房是中介行业里典型的“地头蛇”，开店18年下来，100多家门店几乎全在成都，其中规模最小的是一家夫妻店，10平米不到的店面，两夫妻平时嗑嗑瓜子喝喝茶，每个月做一两单生意，谈不上富裕，不至于饿死。

但跟贝壳合作后，夫妻店画风大变。在贝壳的后台，从房源、交易到经纪人和门店的业绩，所有数据全部透明。原来三天打鱼两天晒网导致的业绩落后，所有人都看得见，心理压力陡增。贝壳还发动了“招聘、培训、聊天”三板斧，帮这两夫妻做招聘、做管理培训、深入谈心。

结果不到一年，老板娘把隔壁的铺面都买下来了，10平米的小作坊变成了80平，夫妻店变成了有20个员工的门店，每天营业时间也不嗑瓜子喝茶了，而是戴着领带、穿着工装、用电脑查资料给客户推荐房子，店里没有的房源，还能在贝壳上跟其他店合作成交。

中介对“贝壳抢生意”的忧虑，就在这些细微的变化里逐步变成了杞人忧天。8月13日贝壳上市当晚，左晖在不长的致辞环节里说了21个“感谢“。上市一周后，贝壳的市值已经超过百度。

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如果只看交易额，让中介一起合作卖房的贝壳，在中国公司里仅次于阿里巴巴。当初贝壳横空出世，左晖一夜之间成了行业公敌，媒体推波助澜，给出了“中介市场被分成了链家系和非链家系“的结论，搞得他自己有点委屈，“原来是一个好人，不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了，要么是你现在错了。”

左晖说，这二十年下来，自己在做的是“难而正确的事”。这件事，大概就是改变卖房中介这门生意。

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在贝壳的上市敲钟仪式上，站在左晖身边的，有一位1994年出生的小姑娘高建娟。她不是金牌中介，也不是投资大佬，而是一位VR摄影师。

两年前，创立不久的贝壳在苏州招聘摄影师给房子拍照。在安徽黄山读大学期间爱上拍照的高建娟，毫不犹豫就加入了。但她要用的不是数码相机，而是从未接触过的VR采集设备，而且跟风光摄影完全不同的是，用VR给房子拍照还要跟技术员、经纪人、业主打交道。

面对全新的设备和环境，高建娟逼着自己快速学习和适应。每天提前约好经纪人、业主，早上7点钟出门赶去上门拍摄，午饭经常就一只包子应付，一直拍到晚上7、8点，这样一个月下来能拍400多套房。专注给房子拍照的她，让想买房租房的人，看房变得更方便，不用满城跑，而且看到的房子细节真实而精准。

疫情期间，能够做到无接触的VR看房立了大功，而真实的房源信息有多重要，可能没人比左晖更懂。

1992年，陕西人左晖从北京化工大学毕业，开始了北漂之路。先是被学校分配到郊区一家化工厂工作，接着跳槽到中关村一家软件公司做客服。没做几年，又拉上2个大学同学一起卖保险，销售业绩平平。

不断换房子也让左晖非常伤脑筋。那时智能手机还没出现，更不用说找房app了。找租房信息，主流渠道是电线杆上的牛皮癣广告，自己打电话找业主、找中介，自己谈价格。在这种信息流动不畅通、不对称的状态下，没被黑中介骗过，甚至不好意思说自己是北漂。

在2005年买下人生第一套房子之前，左晖被中介骗了少说十几次。那时，北京最大的中介公司是有300多家门店的中大恒基，老板刘益良有一次在华联商场买完裤子想退货，直接打电话叫几十个手下围住商户，在拿到一套新衣服和5000块钱现金的“赔偿”后，丢下了一句，“我们就是职业黑社会”。

1998年，国务院启动城镇住房制度改革，单位不再必须给职工分房，以后要由个人自掏腰包买房。房产交易市场从天而降，还在卖保险的左晖开始琢磨怎么做中介。两年后，左晖在楼道里搭了个办公室，找到北京晚报合作，想在军事博物馆的地下室办一场“链家房产展览会”，这是“链家”的首次面世。

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1999年的“链家房产展览会”

三年后，左晖开出了第一家链家门店。当时房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱。不仅房源信息真假难辨，更要命的是，中介既代表买方又代表卖方，利用信息不对称，两头吃差价。左晖应对这片乱局的策略倒是很简单：不骗人。

北京就业机会多，吸引众多北漂族，也造就了庞大的租房市场。但北漂族人生地不熟、势单力薄，也经常沦为中介的韭菜。例如被称为“北京黑中介教父”的赵国军，就是靠先以个人身份租房，然后打隔断、再以中介名义出租赚差价。在被捕时，被搜出了18本账目、5万条合同记录，背后是无数北漂族的辛酸。

为了杜绝“两头吃差价”甚至亲自做二房东的行为，左晖在成立链家不久，就干脆在内部全面禁止经纪人“吃差价”。这种直接打掉当时经纪人主要收入来源的做法，导致了链家为数不多的资深经纪人陆续离职。但左晖并不惋惜，而是干脆招新人，从一张白纸开始重建行业。这样不取巧的笨功夫，左晖还做了很多。

中国商品房市场起步不久，户型千奇百怪，配套设施参差不齐，而房子交易又有交易金额大、更换频率低的特点，因此，消费者非常需要真实可靠的房源信息，不然买房花一大笔钱，住下来发现是个坑，搬走不方便，再转卖也不是一两天的事情。

2008年金融危机期间，时值中介行业最低谷，左晖特地雇了几百号人，拿着卷尺、笔记本，到30多个城市中的各个小区里边数房子。

为了加强监督“真房源”行动，左晖还推出“假一赔百”活动，每一次成功举报假房源就能拿到100块钱。短短十个月，链家赔付了40万元。有人为此专门搜集链家错误信息，从漏标卫生间、写错朝向，甚至错别字，都统归为“假房源”，打包发给了链家，要求赔偿。

这个浩浩荡荡却繁琐辛苦、随时被薅羊毛的“房屋普查”和“真房源运动”，经年累月，成了贝壳如今覆盖中国322个城市、2.26亿套房源的信息库“楼盘字典”。

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2002年，链家经纪人的合影

在行业低谷时投入大量精力做基础工作，左晖当时也坦白地说，“楼盘字典”是一个不计成本的开发项目，难以判断何时会产生价值与收回投入。但正是这个历时10年、一步一个脚印搭建出来的“楼盘字典”，率先在房地产行业内制定了真房源标准，差不多是“用一己之力把中介生意逼到了真房源轨道上”。

海量的真实房源信息，成了左晖和链家事业的根基，也让越来越多消费者可以告别被黑中介、黑房东坑蒙拐骗的辛酸往事。但怎么让动辄几百上千人踏遍全国小区、一毫米一毫米测量才换回来的信息发挥更大的价值，很快又成了困扰左晖的一大难题。

多年后，在一场房企总裁们的闭门交流会上，河南建业地产董事主席胡葆森，上台后讲的第一句话便是：“我常常问自己，为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字，还能记得住业主家里狗的名字？”

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2010年夏天，左晖感觉链家出了“结构性问题”。

那一年，链家的门店数量突破了500家，员工上万，拿到了鼎晖嘉业、复星创投的投资，准备从北京向全国扩张。唯一的插曲是找高瓴资本拉投资的时候，张磊反问了一句：中介生意依赖经纪人，怎么规模化？

不久后，左晖在北京昆泰酒店搞了一场座谈会，打算听听产官学三方的建议，顺便给链家造造势。座谈会开的很和谐，主基调是回顾过去成绩、展望美好未来，直到一位财经记者语出惊人，“地产经纪行业有价值的公司，应该是帮消费者扫雷，但现在大多数经纪公司，都是给消费者埋雷的。”

会议结束，在从酒店到公司的路上，左晖一言不发。

紧接着，让左晖烦恼的事情接踵而至。为了遏制房价过快上涨，宏观调控一轮接一轮，从首付比例到强化廉租房管理、提高增值税，调控逐步进入深水区，地产交易隐约熄火，同行瑟瑟按兵不动。在舆论质疑、调控趋紧的关口，左晖大手一挥，花了5000万请IBM做战略咨询。

当时的5000万，可以让链家多开500个门店、规模翻倍。不管是公司员工还是竞争对手，都觉得左晖疯了。左晖想让IBM回答的问题只有三个：1.房地产业能不能实现全国化？2.链家要不要做互联网？3.经纪人到底是客户还是员工？

带着IBM团队给链家做顾问的是彭永东，坚定认为中介业务可以互联网化。结果，在几次交流后，左晖干脆把彭永东和他的IBM团队挖了过来。当时，IBM给链家总结出了8种生意模式，其中有一种叫“收费站模式”，带有天然的延展性，“交易本身在中间，虽然比较窄，但上下游要从它那儿过。”

世界上最难的改革，是革自己的命。此时的链家，规模蒸蒸日上，门店多，经纪人多。但之前被张磊的反问依然不时萦绕在左晖的心里：地产中介业务能摆脱人力限制，做到规模化吗？

左晖决定再开一次会，但这次没有外部的专家，只有链家的核心高管。在京郊的酒店里，高管们被分成两队，一队要用互联网思维干掉链家，一队则要作为传统中介抵挡互联网的攻击。

在这场后续被称为链家“庐山会议”的大会上，两队人马有攻有守，给出了很多优化行业的方案，比如如何做二手房和新房，租赁与买卖怎么搞，金融业务如何展开，甚至自如的模式，也是在这次讨论之后诞生的。在这过程中，“互联网派几乎取得了压倒性的胜利”。

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2014年，链家网正式上线

自此链家开始向线上倾斜资源。但“互联网队”仍然面临一个要命的问题，跟张磊那句反问异曲同工——这么庞大的经纪人队伍，怎么用一个互联网平台进行管理协作？

这个问题绝不只困扰了链家。在当时，做房产交易平台，就是一门肉包子打狗，有去无回的生意。在链家高管们演绎攻防大战的时候，同在北京的张一鸣，逐步放弃一手创立的“九九房”，转眼创立了字节跳动；王慧文也放弃了自己创立的二手房交易网站“淘房网”，再次投奔王兴，成为美团联合创始人。

地产交易平台之所以让左晖、张一鸣、王慧文这些猛人都搞不定，核心症结在一个棘手的问题：住房交易过程非常难以标准化。

抓取和推送信息可以用一套算法搞定，送外卖也是高度标准化的服务，但房子交易中涉及的地段、户型、装修、经纪人技能、销售方式却是高度非标准化的，而且房源和客户往往都是高度本地化的，经纪人各有地盘、各有利益。怎么才能让经纪人把房源放上平台合作卖房？怎么才能让卖房服务有标准流程？

从提供价值的底层逻辑出发，彭永东带来了一个新思路：参照美国的中介系统MLS，通过佣金分配机制规定房屋合作交易中经纪人的角色。左晖决定先在链家内部试水，这也是如今ACN（Agent Cooperation Network，经纪人合作网络）的雏形。

ACN的运行方式可以简单归纳为：分工合作、共享佣金。它把房产交易分为卖方经纪、买方经纪，卖方负责发布房源信息、保管钥匙等等，买方负责准备合同、推荐房源等等，经纪人们按照流程合作完成交易，就可以获得各个环节所对应的提成。简单说就是，中介们不用再彼此提防，也没有两头吃的空间，以后按流程干活就可以一起赚钱。

“庐山会议”后,互联网队尝试破局——要借助互联网把卖房这门生意做好，就要把原本参差不齐的房源信息，不规范的交易过程，全部变成一套简明有效的操作系统，才能将过往靠人海战术推动、各自为战的中介生意，变成能相互协作、有规模效益的生意。

2014年，“链家网“正式成立，彭永东被任命为CEO，当时彭永东还搭了个小团队，探讨开放形态，几乎算是贝壳的雏形。但当时条件还不成熟，团队决定还是先“竖着做”，在链家体系里把线上线下一起打透。

从今天看，链家网根本不像一家中介公司的线上房源展示网站：从一套房子的各种字段、描述，卖房挂牌变动、待看信息到历史成交价全部公开，彭永东用几年时间，实现了当时还在链家“乙方”IBM接手这项任务时承诺：打造一个实透明且即时的信息服务体系，贯穿整个服务流程。

也是从那时候起，卖房信息不同程度的公开，逐渐成为各家网站的又一个标准。

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链家网上线那年，左晖搞了一次大跃进，接连收购成都伊诚、上海德佑、北京易家、深圳中联、广州满堂红、杭州盛世管家等6家中小中介公司。在一年时间内，链家从1500家门店、3万名经纪人，变成了超过5000家门店、8万名经纪人的行业龙头，2016年，房产交易额超过1万亿。

但当时左晖碰到地产老板，对方依旧认为他“是个搞中介的”。

链家网成立并不意味着当年的争论就此偃旗息鼓，整个2014年，左晖和链家的高管都在想一个问题：会不会出现一个像滴滴和美团那样的线上平台，整合所有线下中介，最后颠覆链家？不管结果如何，左晖心里明白，单纯的线上化并不是最终的答案，与其被别人革命，不如自我革命。

2016年，华兴资本领投了链家B轮融资，出现在投资方名单里的除了腾讯、百度和新希望，还有高瓴。一年后的夏天，彭永东带队前往郑州，见了当地最大的中介品牌。同一时间的北京，左晖和华兴的包凡见了一面，描述了那个名为“贝壳“的行业未来。包凡回忆说，“我应该算是大致上听懂了80%。”

包凡不太懂也不难理解，全程参与贝壳上线的CTO闫觅后来说：战略正确，就要思考逻辑怎么实现。真正落地的时候，都有很多难点，走两步退一步，再走三步退两步。改变原则的世界，跟改变思想差异很大。

经过郑州、徐州几个城市一年的试点，贝壳的运转逻辑初步实现闭环。2018年4月23日，网上流出一篇《贝壳找房CEO给伙伴们的一封信》，署名为贝壳找房彭永东，链家网正式升级为贝壳找房，第一次以“第三方居间平台“的形象示人。在这之前，团队设计的线上化、标准化机制已经在链家十多万经纪人内部跑通。

上线一个月后，彭永东把链家的城市总经理全部叫到了贝壳总部，“下午六点前给我一个结果，是继续待在链家，还是来贝壳”。八小时之后，他得到了答案，28个城市总经理来了23个，到那年6月，链家全国共有19281人投奔贝壳。

和贝壳同一时间出现的，是一套更加完善的ACN系统。ACN的核心，在于将整个房产交易流程细化拆分为房源录入、房源维护、客源、撮合成交等多个环节，不同品牌的经纪人参与其中，由此改变经纪人之间零和博弈的关系。换句话说，它是支撑贝壳平台模式的底座，也是贝壳重构国内房产交易规则的愿景。

这套系统极大提高了房产交易的标准化程度和效率。现在的贝壳找房上，平均每10单交易有7单是跨店成交；1单交易最多由13个经纪人协作完成；最远一笔跨城交易相距3000公里。

但在问世之初，可以想见这套体系面临的压力，一方面，入驻的经纪品牌要应用贝壳的ACN系统进行交易，另一方面要将房源共享至贝壳平台，这在贴身肉搏常态化的中介行业几乎无法想象。彭永东后来回忆，以前他给其他中介做培训系统，人家会觉得这是在帮忙。但做了贝壳以后，再给人做，对方会问：“你是不是另有企图？”。

媒体也不给情面，标题上写着：左晖既当运动员又当裁判员。同样的时间，姚劲波搞了那场“谁不在就骂谁”的“全行业大会”。但事实是，无论是从规模、跨品牌合作，还是实打实的入驻品牌收入上，贝壳这一模式的可行性都得到了印证。

2018年9月，宁波的江源房产入驻贝壳平台，第二年江源房产交易规模同比增长350%，店均业绩翻倍。在江源房产创始人、总经理傅斌看来，贝壳的ACN平台规则，打破了门店、经纪人之间的信息隔膜，推动了不同品牌、不同门店和不同经纪人之间的合作，改变长期以来以邻为壑、恶性竞争、互挖墙脚的模式，还解决了中介在买卖双方之间吃差价的行业顽疾。

贝壳的数据也证明了合作在这门生意里是有价值的。2018年即加入贝壳平台且运营时间超过1年的中介门店，同店成交总额在1年之后实现一倍以上增长，70%的交易是跨店成交，还衍生出了一个新的概念“我房他售率”，也就是即某经纪的房源有多少是被别的门店，链家70%的房子就是由其它公司卖出的，打破了业界对左晖和链家“既是裁判又是运动员”的疑虑。

草蛇灰线，伏脉千里。左晖磨砺十年做出来的互联网平台，其实解决了房产交易的三大难题——

第一，是经纪人和消费者的矛盾，其焦点在于真房源。为了解决这个问题，左晖还专门雇佣了500位人员，戴着GPS，拿着卷尺和记事本，一套一套地测量和记录下房间门牌号、户型图、配套设施信息等信息。在房源端，贝壳继承了链家的房源数据库。截至2020年6月30日，贝壳的楼盘字典涵盖了中国 332 个城市 54.9 万个住宅小区约 2.26 亿处房产。

第二，是经纪人之间、中介公司之间的矛盾。原本大家都对自己的房源、客户藏着掖着，以防别人抢走资源。但在把交易流程标准化分解的ACN系统之下，每个人各司其职就能获得相应的收益，极大了降低了管理和激励40万经纪人的难度。

第三，是增强了中介公司的抗周期风险能力。由于收入全靠卖房，而地产政策两三年就转变，中介公司的抗风险能力并不强，但在贝壳上，除了买卖房子，还有装修、搬家、家居社区生活等服务，让中介公司的收入来源多元化。

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贝壳找房CEO彭永东

作为幕后的操盘者，左晖在贝壳没有办公室，也一度很少抛头露脸。即使贝壳成立才2年，年交易额已经超过2万亿，占到了全国房产交易额的10%，左晖依然说，“我一直不觉得我们今天算完全跑通了，我觉得我们可能完成了从0到1，算是活下来了。”

在这个意义上，贝壳与美团可谓异曲同工，都把一项服务做到极致标准化，都有强悍的线下运营能力，以及线上线下协调作战能力。而先一步上市的美团，已经用扶摇直上的万亿市值，证明了这种高效率为消费者提供标准服务的能力有多么稀缺和可贵。

换句话说，下一个十年，谁能用标准化的产品服务好10亿非一线城市的购房者，谁就是这个行业的赢家。

从猜疑对抗到合作卖房，两岁的贝壳又用一套新的操作系统改变了这门生意的玩法。那完全跑通的贝壳，又将是什么样子？

2020年，贝壳从1开始往前走，用六大纾困举措带着很多中介品牌门店走过疫情黑天鹅，用门店分级赋能带领很多门店迈向“温饱线”，但未来仍然很长。用左晖的话说，“产业互联网没有没有什么一招制敌的事儿”。在这么重的领域做事情，可能需要以五年、十年为单位来规划，每年干一点。

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房产中介，在过去十几年里，曾经只是中国很多看不到生活希望的年轻人的无奈选择，平均每天要在路边站9个小时，只有60%的人有每月底薪，而且其中三分之二低于3000块，导致从业者学历普遍较低，平均从业时间也只有8个月。

几年前，即使是加入了链家的北京大学生，也得跟家长撒谎说去干财务，天天下班晚还要跟家里说公司在大兴。另一边，则是用户见到中介时油然而生的“总有刁民想害朕“的警惕心里。

左晖曾经提出过一个逻辑：对很多中国老百姓来讲，人生最大额最重要的交易，都是在中介完成的，这笔单子应该托付给信任专业的人去做。这场交易不像在淘宝简单就可以操作，它很复杂，复杂到基本不会重复。每一个楼盘，每一套房子，都会在交易的过程中发生变化。房产中介，本该是一个高端岗位。

2017年2月，一位券商高管在网上公开了一张链家的面试表，面试者大多都是本科或硕士毕业，甚至还有中央财经大学、香港中文大学等名校硕士。根据贝壳找房提供的数据，87.7%的链家经纪人拥有高等教育经历，其中，本科率达到了33.1%。

美国的房产经纪行业，90%的经纪人都拥有大学及以上学历。不仅是一纸证书，行业还要求对法律、税收和本地社区都了然于胸。能力要求换来的是行业高薪资，美国独立经纪人超过100万美元收入的比比皆是。

几年前，左晖一度自我调侃，说女儿在作文里写《我的爸爸》，会说他是“北京最大的中介头子。”他说自己更希望女儿能够为自己的事业感到骄傲，他也希望贝壳和链家能实现一个目标：当老百姓再提起这个行业时，第一反应不再是，“行业水太深，中介人太黑”。

从“不吃差价”、到建设“楼盘字典”、到“真房源”、到推行“安心服务承诺”、做房源信息全公开、到招募培训新一代经纪人、到用开放平台化连接更多品牌一起做品质服务，这个过程从线下的链家到线上链家网，再到贝壳延续了19年。归根结底还是那句 “做难而正确的事”。

来源：饭统戴老板 微信号：worldofboss

文 | 黎诗韵 制图 | 实习生胡文迪

编辑 | 黄俊杰

“SheIn 是什么？不太了解。” 当你和互联网人士讨论 SheIn 时，他们大多会给这样的回答。

如此低的知名度和这家公司庞大的体量似乎难以匹配。

据《晚点 LatePost》了解，SheIn 今年完成了 E 轮融资，估值超过 150 亿美元。它希望成为线上 Zara，去年将 300 亿元人民币的服饰卖到海外——大约 1/7 个 Zara 或者 2.5 个 H&M。

新冠疫情爆发，SheIn 在 6 月的内部会议上宣布销售额已经过 400 亿元，今年有望冲击千亿。几乎同时，Zara 宣布 2-4 月收入几近减半、关店 1200 家。SheIn 目前正在筹备上市计划，目前洽谈的承销商有高盛、大摩、美林、美银。

在 SheIn 的第一大市场美国，Google 上搜索它的用户已经是 Zara 的三倍以上，但没有一家媒体机构报道过这个中国公司的突然崛起。

从中国到美国，从媒体到研究机构，《华尔街日报》、CB Insights、Crunchbase、FORTUNE、IT 桔子、艾媒咨询公布的十亿美元以上独角兽公司榜单，都遗漏了这家公司。

多个关注消费的一线风投机构投资人对《晚点 LatePost》表示，等听说 SheIn 的时候，早已过了自己能投的阶段。“中国最神秘的百亿美金公司。” 其中一位感慨道。

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作为一家成立于 2008 年、总部位于江苏南京的跨境快时尚公司。12 年来，SheIn 默默长大。它的真实估值只在一小撮创投人士中悄悄传播。一位自媒体人去年底写了一篇 SheIn 的融资新闻，但很快被 SheIn 找上门要求全网删除，“他们就说要低调，我几乎没遇到过这种情况，又不是什么负面的消息。” 他对《晚点 LatePost》说。

Zara 供应商、总部同在南京的国资外贸巨头苏美达，一位管理者今年向业务员们打听 SheIn 的来头，他们大多也是第一次听说。去年，SheIn 的销售额已经是苏美达服贸业务的五倍多，今年将在十倍以上。

SheIn 的前几轮融资于 2013 年、2015 年、2018 年、2019 年底完成，投资方包括亚洲老牌风投机构集富亚洲、IDG 资本、私募巨头景林资本、红杉资本、Tiger Global、顺为资本等。但上述机构均拒绝了《晚点 LatePost》的采访，原因是配合公司 “低调” 诉求。

当一位同行委婉地向 SheIn 的 CEO 许仰天转达采访需求，并表示 “你是时候该搞个公关部了”，这位 CEO 回复，“随便他们怎么写，但如果不属实我肯定起诉他们。”

12 美元一件的衣服

每天上新 600 款

“我买的停不下来了，lol。我上 SheIn 成瘾了。” 美国佐治亚州的大学生舍格伦·普兰森特（Shequarian Pleasant）在 Facebook 上发了自己购物清单。

16 件商品，总计 108 美元。包括六套大码塑形套装，单价在 6-18 美元之间；瑜伽球、瑜伽带、瑜伽踏板拉伸器各一个，均价 5 美元左右；七个小饰品，最便宜的只要 1.38 美元左右。

下单后，这些衣服将从 SheIn 广东佛山的仓库发往美国加州洛杉矶附近的一间转运仓库，再通过美国邮政寄到普兰森特手中，耗时可能十天甚至更久。

即便等待时间远长于隔日送达的亚马逊美国，但便宜而时尚还是让超过 30% 的顾客再次回到 SheIn 下单。

“我从来没有看到一个商店，有那么多我喜欢的衣服。” 全职妈妈艾比·帕克豪斯（Abby Parkhouse）告诉《晚点 LatePost》，她在 SheIn 的第一笔订单花了 120 欧元，之后她每天花数小时浏览该网站，并计划下个月再花 100 欧元购买 SheIn。

《晚点 LatePost》采访的 7 位消费者大多来自小城，她们中有大学生、技校学生、全职妈妈、摄影师、医院厨师等。有的连 ZARA 也买不起，有的喜欢用自己的 GUCCI 和 Prada 搭配 SHEIN 的衣服；有的一年买不了几件新衣服，有的主修时尚买手专业；有的尚在校园，有的已是几个孩子的妈妈，但 SHEIN 在她们各自的圈层都走红了。

便宜、选择多、上瘾，是她们都会提及的关键词。

去年，SheIn 全年上新 15 万款，平均每月上新一万余款，仅一到两月就赶上了 Zara 全年的上新量。速度还在加快。过去一个月，SheIn 仅女装门类平均每天就上新 2000 款（包括部分饰品和旧款）。

Zara 已经不贵，一件小连衣裙可能只要 30 多美元，但同样的衣服 SheIn 只要半价、甚至低过 10 美元——淘宝的价格。

SheIn 的衣服样式更丰富、色彩和图案也更多变。“性感” 直接是 SheIn 的一个衣着风格门类，它的模特形象也贴近 Instagram 和微博网红，而不似 Zara 的传统时尚感。

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图注：SheIn（左）和 Zara（右）应用截图

“你的广告表现不好，90% 是图片问题，尤其 Facebook 移动端基本就是那张图。” 原 SheIn 移动总经理裴暘在一场分享活动中总结说。SheIn 在线商店里的照片也被用于在 Facebook、Instagram、Twitter、Pinterest 等社交平台推广。

SheIn 的每一场拍摄都需要五轮的搭配，每款产品需要选五张图，一位曾负责招聘 SheIn 摄影团队的 HR 对《晚点 LatePost》表示，SheIn 对摄影师要求非常高，面试通过率几乎为 1/100，SheIn 希望摄影师能拍出欧美简约风格，而不是淘宝的风格。

漂亮的照片、无尽的选择，SheIn 是一个让人以低廉成本，将欲望变成现实，从而获得满足感的地方。

比 Zara 还快 7 天的快时尚

SheIn 对标的 Zara 是快时尚的发明者，其母公司 INDITEX 市值在疫情冲击下依然超过 820 亿美元。

传统时尚产业按季节开发服装，一件衣服从设计到下单再到上架需要三个月。品牌们要么创造潮流要么猜中未来数月什么会流行。

Zara 不猜，它响应时尚。设计师和买手根据大牌发布会上的新品找到新流行元素，再加以组合变成自己的设计（为此没有少吃官司）。依靠西班牙总部周边的工厂，Zara 能在最快 14 天时间内将衣服制作完成送往门店。

如果工厂在海外，“从下订单签合同的那一刻起到货物送进客人在中国的仓库，Zara 以及 INDITEX 旗下这些快时尚品牌，时间基本控制在 30 到 60 天，有的可能会在 20 天之内完成。” 一位与 ZARA 合作的外贸公司人士对《晚点 LatePost》表示。

全球 7000 多家门店，每天搜集的客户诉求和销售数据，当天传输至 Zara 总部的数据中心。Zara 先在西班牙当地快速生产小批量衣服，最少 500 件，但一般 1500、3000 件甚至更多。这些衣服投入市场测试，效果好则快速追加订单。至今 Zara 54% 的供应商还在西班牙本地。

潮流变化极快，反应慢的公司比如 H&M 70% 的货品是基本款、超过三成商品必须折价大促才能卖掉。而 Zara 能及时跟上潮流，只有 40% 基本款、85% 商品可以原价卖出。

没有门店、完全线上销售的 SheIn 每个环节基本都比 Zara 还要快。

原 SheIn 移动总经理裴暘在一个活动上展示了公司的追踪系统。SheIn 将各类大小服装零售网站的产品都抓下来，总结当前流行的颜色、价格变化、用什么图案。

设计师和买手根据各个渠道搜集的线索，再组合元素设计新衣服，或者去联系工厂，看有没有合用的衣服款式可以直接生产。一位 SheIn 男装买手对《晚点 LatePost》表示，他日常会看 1688 网站，会看时装周、大牌的发布会视频，也会线下调研同类风格的门店，“遇到被店员轰出来的情况，因为会拍照，一般品牌店比较敏感。”

它还是 Google 的大客户。SheIn 借助 Google Trends Finder（搜索趋势发现器）发现不同国家的热词搜索量及上升趋势，如什么颜色、面料、款式会火。例如其准确预测了 2018 年夏季美国流行蕾丝，印度流行全棉材质等。

SheIn 将打样到生产的流程由缩短至最快 7 天，比 Zara 最快的时候还少 7 天。一位 SheIn 的顶级供应商对《晚点 LatePost》表示，它从收到 SheIn 的订单、面料到将成衣送至 SheIn 仓库，只需 5 天：面料制作 1 天，裁剪、车缝和收尾 3 天，二次工艺（绣花和印花） 1 天。

SheIn 判断产品表现也更快、成本更低。没有线下店，SheIn 一款衣服可以一次最少生产 100 件，根据消费者购买反馈，决定给哪些款加单。

同样生产 3000 件衣服测试市场反应，Zara 只能测试一至六个款式，而 SheIn 可以测试 30 个款式。这意味着，SheIn 压中爆款的概率更高。《晚点 LatePost》得到的一份 2018 年 SheIn 的商业计划书显示，SheIn 爆款率在 50%、滞销率在 10% 左右。压中爆款后，通过后续加订单，单件成本就能大幅降低。

100 件的小批量意味着尝试不同面料、色彩搭配的失败成本更低。这也是为什么和 Zara 相比，SheIn 的衣服更有活力、更年轻，鲜艳的颜色、五花八门的面料和图案，看不到太多黑白灰的基本款。

投资人说，SheIn 先在多族裔的美国测试衣服的反响，再推向其它地区。“不管是做中东还是印度，欧美是代表一个主流的市场趋势，这里测试好了就往全球市场推。” 一位看过 SheIn 项目的美元基金投资人对《晚点 LatePost》表示。

崛起于 1990 年代的 Zara 是靠个人电脑改造生产环节，用快时尚颠覆了时尚产业的规矩。现在 SheIn 则靠互联网进一步改造快时尚。

一件衣服线头要少于三根

2014 年之前，SheIn 还没有自己的供应链。

货物基本是从广州十三行服装批发市场拿的。先把批发商的服装图片挂到网站，有订单了再拿货、发货。

那会儿 SheIn 的规模还很小。2013 年 1 月，完婚次日，创始人许仰天在 Facebook 用英文写道，“我的公司发展迅速，我现在已经有超过 50 个员工了！”

第一个瓶颈在 2014 年年底到来。一位 SheIn 高管说当时 “SheIn 订单量达到每个月两三千万元，高峰时四五千万”。但由于无法全部备货，这成了 SheIn 当时的瓶颈。

“劣势就是这么多 SKU 没法全部备货，导致收货体验一直上不去，回头率一直徘徊，营销成本却在上升，不是一个良性循环，纠结中。” 这位高管说。

2014 年，许仰天决定亲自去广州把供应链做起来，自建了一支设计团队，建板房用于服装打版。到 2016 年就有一支 800 人团队快速设计衣服、打样板，最后送去工厂生产。

难的是一次一百件下单。一位 SheIn 顶级供应商对《晚点 LatePost》表示，14 年几乎没有工厂愿意搭理 SheIn，接这么小的订单。

订单量小，成本高，“机器开机一次都不只这个成本，做就是亏。” 一位 SheIn 的女装供应商表示。

国内想做 100 件甚至 1 件小单，再根据市场反应加单（所谓 “小单快返”）的公司很多，但基本都没能坚持下来。

但 SheIn 做成了。SheIn 主动给工厂补贴资金，确保工厂生产 100 件也不亏。同时它自己承担样衣打版的工作。这一成本少则数百，多则上千——工厂自己做，一笔 100 件的订单可能都赚不了这么多。

同时 SheIn 不拖欠货款。这种段永平常说的 “本分” 在中国实体经济里颇为难得。两家供应商对《晚点 LatePost》说，SheIn 是少数几家不拖欠帐期的公司。他们甚至会提前给供应商结账。

如果付款日刚好是周末，SheIn 不会推迟到周一，而是会提前到周五结账。作为对比，一家接受采访的工厂被另一家跨境电商客户拖欠了数千万元货款，之后就不再合作。

“我们现在都挤破头去做 SheIn 的生意。” 这家工厂的负责人说。2015 年，SheIn 把广州的供应链中心搬去了番禺，原来跟 SheIn 合作的工厂几乎都跟它搬走了。

跟着 SheIn 搬迁的工厂都没亏。2015 年，SheIn 进入中东市场，次年销量爆发。2016 年，SheIn 的一些核心工厂开始每年拿到 5000 万元甚至更高的订单，实现规模化盈利。

2016 年 SheIn 的销售额约 40 亿元，到了 2017 年已破百亿。一位调研过 SheIn 的美元基金投资人对《晚点 LatePost》表示，SheIn 在 2018 年下的订单有超过 80% 会再下新单，进一步摊低成本。

根据其商业计划书显示，2018-2019 年 SheIn 的供应链重点是改造面料、印染等核心环节，实现 75% 工厂直采。这能保证用料品质稳定性，也能进一步缩短服装生产周期，提振效率，更重要的是提供了巨大的成本优化空间。

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随着外贸增长放缓、海外品牌将越来越多生产迁移至东南亚。SheIn 相对工厂有了更多话语权。目前，SheIn 引入日韩企业经验的人做工厂品控。供应商的 KPI 主要包括四个方面：急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率。

季度考核（采购金额得分占 60%，KPI 指标得分占 40%）决定了供应商层级。在 S、A、B、C、D 五个级别（处于考核期的供应商为 N 级）中，排名 D 级（低于 60 分）末位的 30% 供应商将淘汰。

一家曾与 SheIn 合作又中断合作的泳衣供应商对《晚点 LatePost》表示，2015 年时它刚和 SheIn 合作时，拿到 A 级很容易，生产也较随意，“有货就要，S 码改成 XL 码也拿。”

今年，它想恢复与 SheIn 合作，发现门槛变高了，“返单 8 天交期（传统工厂几乎都要半个月以上）；一件衣服线头要少于三根，并且不超过 3 厘米长；尺寸误差 2 公分以内。”

SheIn 以及围绕在它旁边的数百家工厂，构筑了一个类似西班牙 ZARA 生产总部拉科鲁尼亚小镇的产业集群——ZARA 的 54% 商品都是在总部周边生产的，行业上下游工厂毗邻，订单响应迅速及时。这是快时尚的最理想模式。

SheIn 没有远在海外的工厂，不需要通过外贸商作为中间人。一位女装供应商说，他时常从厂里走路去 SheIn 广州总部所在的番禺大厦。SheIn 对供应商招募也有条要求，“离广州两小时车程为宜。”

和西班牙不同，中国有全球最完备的服装生产供应链，面料辅料选择无法计数。这让 SheIn 在快速上新款时有无数可能。服装外贸订单持续流向东南亚的现在，而 SheIn 的全球销售能力也反过来支持数百间工厂的持续经营。

当谈及毫无供应链经验的许仰天如何把供应链做成功，上述顶级供应商提到一个细节，“基本随时去番禺总部，哪怕凌晨 2、3 点，都能找到许总和他的团队。” 他说，“总在开会，从不偷懒，而且总是试图想把你身上好的东西都学习过来。”

许仰天其人

“SheIn 前身最早是我参与创立的，但后来许仰天把我和另外一个创始人王小虎踢出局了。”李鹏对《晚点 LatePost》表示。

SheIn 成立于 2008 年 10 月，金融危机那一年。当时公司名为南京点唯信息技术有限公司。根据工商信息，创始人许仰天持股 45% 的股份，他还有两位合伙人，王小虎、李鹏各占 45%、10% 的股份。

许仰天做 SEO（搜索引擎优化）起家。一位许仰天的早期合作伙伴表示，创立南京点唯之前，许仰天是南京奥道公司（做外贸线上营销）的员工。许仰天的 SEO 团队在外面接活，把赚来的钱投入到点唯公司。

“挂羊头卖狗肉，卖一些仿货。这是必要的原始积累。”许仰天的一位早期合作伙伴表示。

当时还没有 SheIn 这个名字，网站用过很多域名，将 fashion（时尚）、outlets（折扣）、online shopping（在线购物）、she、her 之类的关键词，比如 do-a-fashion.com。点唯公司用很多手段刷网站在 Google 的搜索关键词排名，被处理后就换个域名继续刷。

李鹏对许仰天的印象是 “极致”。当初做 SEO 的时候，许动辄测试上万个客户，“一天到晚测试”。李鹏放手让下面的营销总监去干的活，许仰天会亲自做。

一般人投广告做到一定程度就可以了，但许仰天 “骨头缝里的都吃掉，营销成本控制得比同行便宜 70% 以上。”

李鹏还记得第一次见许仰天的时候，“精瘦得跟猴一样 “。那时候培训完了，许仰天拉上他一起吃饭，谈到自己穷苦的出生。小时候 “馒头泡酱油”，高三就在外面打工，大学也是半工半读。“有些人是被迫勤奋”，而他印象中，许仰天从不会偷懒，没有过多的娱乐活动，也几乎没有在十一点前回过家。李鹏说，他自己的性格则与许仰天正相反。

点唯公司只经营了不到一年。2009 年的某一天，李鹏和王小虎来到公司，发现许仰天和他的团队 “失踪” 了。

没多久，他们发现许仰天带着团队做起婚纱跨境电商。婚纱当时是仅次于数码产品的跨境电商品类。“夸张的时候，直接把进价的人民币改成美元就卖。“曾在敦煌网与兰亭集势任职的 SEO 专家曹光耀说。

李鹏感到愤怒，“我的股份都被许仰天分给别人了。” 他说，之后许仰天曾邀请他来新公司看看，但他没有搭理。

离开点唯后，2009 年，李鹏成立了跨境女装品牌 ROMWE，并于 2011 年正式上线。他开始在服饰搭配网站 Lookbook.nu 上培养一些有潜力的网红，每周给她们寄衣服、寄相机。作为回报网红在发帖时打上 ROMWE 的标签。之后，李鹏再在数据上使些手段，把照片推上排行榜，“ROMWE 一下子就火了。”

许仰天再一次捕捉到了好生意。2012 年初，许仰天放弃婚纱业务，当时已经固定下来的域名 SheInside.com 开始全力转做跨境女装。和 ROMWE 的潮牌定位不同，SheInside 的定位是快时尚。“就是啥都卖，把中国服装产业整个搬到网上。“李鹏评价。这一年，Zara 掌舵者阿曼西奥•奥尔特加的财富达到 466 亿美元，超过巴菲特，成为全球排名第三的富豪。

几个月后，一家叫 Choies 的公司成立，几乎复刻了 SheInside。一位知情人士对《晚点 LatePost》说， “这三家公司是当时国内最早利用海外网红流量的，都在南京。”SheInside 和 Choies 也都在“Lookbook.nu ”上找网红，用免费衣服换流量、销售转化。

2015 年，SheInside 更名为 SheIn。优乐出海 CEO 杜金对《晚点 LatePost》表示，当时 SheIn 对海外广告的投放力度很大。她对 SheIn 的评价是：执行力很高，老板也很支持新事物。

一位 2016 年和 SheIn 接洽过的广告代理商 Yeahmobi 的员工对《晚点 LatePost》表示，彼时 SheIn 是 Yeahmobi 的电商顶级客户。SheIn 有非常大的投放体量，用户定位不需要非常精准，只需符合 “年龄”、“购物和时尚” 这两个标签，他们就开始投放。当时 SheIn 有一层的办公室都是广告优化师。

做完付费广告后，类似蔷薇工作室这样的营销机构会帮助 SheIn 运营 Facebook 主页。他们的主要工作是看“Lookbook.nu”上的内容，根据热点进行原创搭配，发布社交网络更新。如今，SheIn 的 Facebook 主账号有 1500 万粉丝、Instagram 有 1100 万粉丝。

SheIn 赶上了网红商业化之前的营销机会。2010 年与 SheIn 合作的一位网红当时只需 30 美元，到了 2016 年则要价 5 万美元。除了 Facebook 和 Instagram，SheIn 还抓住了图片社交网络 Pinterest 的崛起。上述知情人士说 2013-2014 年，Pinterest 都是 SheIn 的第一流量来源。

“Pinterest 用户主要是女性，更像小红书，比较适合女装用户。” 一位在 Pinterest 负责增长的员工对《晚点 LatePost》表示。

“我们没有在这方面深度挖掘，投入的研究不够，有过 SEO 经验的人往往比较擅长这个。”上述知情人士说。Choies 当时的收支结构为，采购 30%、物流 20%、广告 25-30%，支付和退款 5%，剩下 15-20% 的是利润。

他推断 SheIn 初期广告支出占比大概只有 15%-20%，利润率更高。

2014 年，SheIn 正式收购 ROMWE。

SheIn 原来更多是一个偏流量的、更高效的铺货型公司，收购 ROMWE 之后吸收了它的品牌等经验。“SheIn 得以有一个更好的基础去拓品类，这对于一个创业公司来讲，其实是很好的加速作用。到了后期，这些东西慢慢模块化了，做品牌的能力、做流量的能力，最后变成了现在 SheIn 的原型。” 上述投资人表示。收购之后，SheIn 开启了 SheIn 和 ROMWE 的双品牌运作。

而李鹏解释这场意义重大的收购的背后原因是——他和前女友吵架了，就退出 ROMWE，而后者将公司卖给许仰天，当时 ROMWE 在亏损中。这一说法得到了几位接近 SheIn 人士的确认。

不止是欧美

如果看 SheIn 的 12 年销售量趋势图，会发现最陡峭的部分出现在 2017 年。这是 SheIn 在中东市场崛起所带来的红利。

无论是平台还是品牌，进入中东的首要问题是物流。沙特地广人稀，国家地址信息不完善、末公里派送困难。沙特用户大多选择货到付款，如果被拒收，平台净亏。

“对整个中国跨境电商行业来说，中东最后一公里派送尤为重要，就像万里长征的最后一步，跨过去就是胜利，否则满盘皆输。” 与 SheIn 合作的、沙特邮政控股国企 NAQE 对《晚点 LatePost》表示。

2015 年，SheIn、Fordeal 等跨境电商公司相继进入中东。上述知情人士说，他从一位 SheIn 高管处了解，许仰天亲自去中东商谈货到付款的解决方案。最后 SheIn 自己负责前期的物流以降低成本，将收款交给国资背景的 NAQE。

NAQE 对《晚点 LatePost》表示，中东客单价高于其它市场，平均每个包裹在 150 美元左右。同时当地接受电商的用户对产品质量要求也高，所以电商公司需要严把质量关，提高复购率，从而降低平均每单的营销成本，减少拒收率。

一位中东地区物流创业者告诉《晚点 LatePost》，中东的电商公司都竭力降低订单的货到付款比例，最多能控制在 60% 左右，但是 SheIn 将这一比例降至了 30%。“可能是供应链好，复购多，取得了消费者信任。” 这一数据未获第三方证实。

前述投资人形容最夸张的时候，SheIn 一天的销售额是其他中东跨境电商销售额的总和，“想象一下 Zara 的销售额超过了淘宝加京东加所有。”

一位美元基金投资人透露，2018 年 SheIn 的销售额中，美国占比 30%，欧洲占比 20%，中东占比 20%。

之后，SheIn 开始向印度等市场扩张。一位 SheIn 印度货到付款业务的前员工对《晚点 LatePost》表示，SheIn 是罕见的、同时重点攻好几个海外市场的企业，中东、印度、东南亚基本都是大力投入。

他说，SheIn 也想在印度做大，但物流太难，投诉率、退货率居高不下。此前，SheIn 在印度有一个退货仓，后来又建了一个发货仓，“有的货都没拆封就退了，其实还可以卖。”

他透露，为了降低货物损失，SheIn 从佛山经香港飞往孟买的货机，并没有选择返程，而是继续飞往欧洲，把剩下的货物处理掉。这一细节未得第三方确认。

亚马逊全球副总裁，亚马逊全球开店（跨境销售业务）亚太区负责人 Cindy Tai 对《晚点 LatePost》表示，SheIn 的子品牌 ROMWE 于 2015 年入驻亚马逊美国站，此后相继入驻亚马逊欧洲、日本等共 9 大站点，并 2018 年年销售额突破 1 亿元人民币，是亚马逊服装品类重要的卖家之一。

事实上，除了自营外，SheIn 也在通过亚马逊覆盖部分海外用户。目前亚马逊向中国买家开放了 14 个海外站点，可触及全球 3 亿用户，并使用亚马逊的仓储物流。对于目标覆盖全球主要经济体的 SheIn 来说，它也不会放过这个机会。

在 2018 年的商业计划书里，SheIn 描述了自己 2018-2019 年的年销售额 120-400 亿元、改造供应链、全球扩张的目标。今天来看，都实现了。

今年年会上，许仰天语对员工宣布，2019 年 SheIn 的销售额已经有 200 多亿元。欢呼声还没起来，他的下一句话是，“我们要居安思危。”

12 年等到的机会

2020 年，一场突如其来的疫情，对大部分企业来说都是冰霜临头。今年，Zara 母公司 Inditex 集团提出了史上规模最大的关店计划，其一季度财报显示净亏损为 4.09 亿欧元（约合 32 亿元人民币）。

对比之下，SheIn 3 月销售量同比去年增长近两倍。当订单如潮水般涌来时，服务器一度没撑住。一位 SheIn 的程序员一周迭代了三、四个版本，叫苦不迭。在上一家公司，他的工作量是如今的十分之一。但他也感到庆幸，因为前一个雇主（也是跨境电商公司）受疫情影响陷入危机，裁掉了所有技术人员。

SheIn 国内发货仓位于佛山，毗邻唯品会仓库，规模是后者的几倍大。SheIn 的 1700 多名工作人员已经在这个封闭的地方连续工作多日，整个仓储体系在超负荷运转。尽管一周之内，SheIn 的 HR 们已经为这个仓库招聘了超过 3600 人。

终于，4 月 17 日这天——SheIn“爆单” 了。HR 们紧急决定，调集佛山周边的 900 多名各部门 SheIn 员工增援。几天过后，SheIn 发布公告，暂停接收新订单。

SheIn 的业务已经遍及全球。它拥有南京、深圳、广州、杭州四个研发机构、佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度六个物流中心，洛杉矶、列日、马尼拉、迪拜、孟买、义乌及南京七个客管中心，以及覆盖全球的末梢配送网络。

它的未来目标是，开拓 “移动支付、供应链金融、用户账户与广告体系、在流量收购移动端流量产品” 等新业务方向。同时，SheIn 决定落地线下门店，某种程度来说，SheIn 已经进入了 ZARA 的核心地盘。

前述于 2015 年看过 SheIn 项目、但最终放弃的美元基金投资人表示，当时最大的担忧是 SheIn 到底能不能做成一个品牌，同时考虑到单纯做品牌的价值是否太薄。

但现在她认为 SheIn 的品牌形成了，主要看客单价和复购率。SheIn 2019 年的客单价为 100 美元（包含数个包裹）。2018 年有超过 30% 顾客再次下单。

SheIn 已经成为一家大公司。目前它拥有九大中心、员工人数过万。供应链中心（包括仓储和物流）人数最多，IT 技术人员也过千。

公司的核心管理层从启动至今并无太多变动，除了 CEO 许仰天外，还有 CMO（首席市场官）苗苗、CFO（首席技术官）许浩、供应链中心负责人任晓庆、人力资源与行政负责人孔少林等。

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许仰天是一个善于把握机会，为了目标可以付出巨大牺牲的人，他不愿意给供应商拖延一天账期，却会在没有告知合伙人前提下就直接带团队离开公司。

李鹏说，他当年和许仰天聊天时谈到，08 年金融危机让他意识到中产阶级会崩溃，所以要给他们提供便宜的衣服。不止是他俩，很多人都看到了这个机会。 但 12 年过去，跨境电商的赢家，是许仰天。

来源：晚点LatePost 微信号：postlate

8月18日，贝壳找房收盘价为40.5美元，上市1周的时间，市值达到了456亿美元，超过了碧桂园、融创，逼近了万科，也正式超越了百度。

万科实现对百度市值的超越，是在它35岁那一年。从互联网赛道出来的贝壳找房，只用了两年四个月。

还有一个更有意思的数据，贝壳的市值已超过美国两大互联网中介巨头——Zillow和Redfin的总和。这两家公司，都曾是贝壳的老师。

市值不能说明所有事，但有一件事是肯定的，投资者已经把贝壳看成一家互联网公司了。

贝壳找房如果一定要找一个原点，恐怕就是左老板2007年的无所事事。

2007年，左晖的链家已经成了拥有310家门店、市场占有率11%的大中介公司。但左老板没有卖过一套房子，摩羯座的他甚至害怕到门店里去：

不知道该干点啥。

迷茫的他，发现越来越多房源出现在线上，就想如果经纪人会使用电脑，基础应该就会不错。

那一年，左晖请来IBM的一个团队，帮链家做内部的信息系统。正是这样一个基于角色的信息系统，最后形成了贝壳的雏形——ACN（经纪人合作网络）。这个团队的负责人叫彭永东，做完这个项目，左晖把他整个团队挖了过来。

就在彭永东带领团队死磕互联网的时候，金融危机来了。内外交困的中大恒基关闭了100多家门店，我爱我家、中原地产、21世纪不动产都在关店、裁员，行业一片哀鸣。

左晖却在这时告诉全员要开更多的门店，拿更多的房源，争取更多的客源，一切都围绕一个核心指标：

市场占有率。

中国的二手房市场是一个充分竞争的市场，链家靠着一整套报盘拿房、带看成交、区域联动的管理制度，靠着300多人的队伍一个个数据、一张张图片积累而成的海量真房源数据库，目标直指市占率。

2011年-2012年，从金融危机中回过神的同行们开始反击，那是中介行业白刃作战最惨烈的时刻。

但有制度有技术的链家，基本已经确立了在北京二手房市场的霸主地位。支撑他们的，是同行难以匹敌的店面管理和数据管理能力。有人曾经看到过链家总结出的一套公式：

按照0.16人/平方米可以计算出现有店面的合理人数，当员工数量达到合理人数的1.5倍时，就可以考虑店面扩张。

2013年，鑫尊地产率先被链家打垮，链家的一些老员工，还记得昔日和自己门对门竞争的敌手，垂头丧气地来链家上班的场景。

几年刺刀见红的惨烈厮杀后，此时，彭永东的团队在信息化建设方面，也已经开花结果。

基于角色分工的ACN系统成型后，链家在最初1万人的队伍里测试运行，伴随公司的急速扩张，2011年到2015年，他们在5年的时间里，又在10万人的队伍里运用了这个系统。彭永东负责的链家网，是日后他们在平台化建设方面大展身手的最初依仗。

时间来到2014年时，左晖突然发现，链家正在面临全新的竞争环境。

2014年，把自己打车软件创业公司卖掉的黎勇劲和邓薇杀入房产，成立爱屋吉屋。试图用互联网改造房地产的创业公司，又多了一个。

他们将打车软件的补贴策略带入房地产，不开门店，迅速崛起。后来的事情，我们都知道了。

钱烧完后，爱屋吉屋也迅速坠落，但这家公司确实给链家带来了冲击。

如果去追根溯源，中国房地产中介行业开启国际化视野，也是在这个阶段。爱屋吉屋的很多做法，正是来自Redfin。他们的页面，比如地图找房等功能，也被其他公司学了去。

那场O2O大战遗留下的痕迹，至今依然可以在贝壳找房和链家的APP中找到。

中国经纪人大战的过程中，美国的同行也在进化，尤其是Zillow集团。

2018年以前，Zillow是一家纯平台公司。它上线6 小时后就因庞大的流量涌入而崩溃，3 天内吸引超过一百万用户访问。

2011年上市后，他们用5年的时间大肆扩张，收购了近10家公司，在中国的O2O大战如火如荼时，Zillow已经一跃成为行业龙头。

几乎是同时，2014年，链家也开始走出北京，他们比美国同行展示出了更加出众的作战能力，到2015年底的时候，他们就完成了11起并购。

成都的伊诚地产、上海的德佑地产、北京的易家地产和高策地产、深圳的中联地产、杭州的盛世管家、广州的满堂红，这些地方龙头企业，全部被链家收归旗下。

贝壳找房模式复杂，在行业里确实找不到合适的对标对象。但依然可以看出他们早在5年前，就已经展示出的视野。

2015年，左晖将链家销售体系的管理层级去掉了一层。这个举动最后的结果是，整个链家几万人马，从事管理工作的，只有左晖、两个运营副总经理以及105个总监：

刚好108人。

剩余的3万多人，全都在一线接单。在子姨的印象里，上次发生108人管理几万人的事情，还是在水泊梁山。

左晖对子姨说，108人管3万人肯定管不了，你知道这意味着什么吗？

那时候，其实已经是平台在管这帮人了。

有意思的是，在贝壳找房诞生几个月后，Zillow突然决定增加房屋交易业务及房屋贷款业务。

现在看来，房地产几乎所有的互联网探索都很难称得上成功，从阿里到字节跳动，从爱屋及屋到房多多，唯一有眉目的，也就是贝壳了。

从链家到贝壳，其实就是由这些简单的事实组成：

链家的市占率管理制度；

上线链家网；

全国化大并购；

开启贝壳的平台化战略。

支撑这一切的，当然还是贝壳手中的数据。如果手里全是假数据，对于一家互联网公司来说，简直会是灭顶之灾。

这样看来，无论是贝壳还是链家，其实做的最正确的事，还是左晖在2010年发起的“真房源”运动。

所有的大生意归根结底，无非就是做了世界上最容易也最不容易做的那件事——不骗人。

来源：壹地产 微信号：yidichan