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文 / 王敏 编辑 | 向小园

来源：深燃

一面涨价，一面跑步上市；一面 “收割” 用户，一面又被资本 “收割”。2021 年以来，发生在共享充电宝和共享单车身上的新闻颇有些相似。

今年 3 月，哈啰出行传出已秘密提交赴美 IPO 申请后，怪兽充电赴美 IPO 的招股书也已披露。C 端用户感知最强烈的就是，“都在涨价”，共享充电宝平均从每小时 1 元涨到 3-4 元，景区、酒吧等地能达到 10 元 / 每小时；哈啰单车因为 “上海半小时收费 2.5 元” 的消息冲上了热搜，虽然此后被官方否认是近期涨价，但共享单车的价格也确实不再便宜，比如有上海用户指出，青桔一小时 6.5 元的价格，比公交还贵。

可共享充电宝和共享单车这对共享经济下的兄弟，同样是涨，同样是被吐槽 “收割” 用户，在赚不赚钱这件事上，却有着截然不同的际遇。

“共享充电宝是一门赚钱的生意！” 怪兽充电招股书中 “两年净利润超 2 亿元” 数据的披露，让外界清晰地认知到了这一点。早在 2018 年下半年，共享充电宝头部玩家就已经纷纷宣布盈利，并且 “三电一兽” 的格局逐步稳定。

一直被巨头青睐的共享单车却展现了强大的亏损能力。同在 2018 年，美团财报对于摩拜数据的披露让人颇为惊讶：2018 年 4 月收购后至年底，摩拜 9 个月营收 15 亿元，同期却亏损了 45 亿元。这并非一家之 “病”，尽管哈啰在 2020 年宣布有望实现盈亏平衡，但不得不承认，从最初的 ofo 和摩拜双寡头鏖战，到如今的哈啰、美团、青桔 “三足鼎立”，整个共享单车领域都深陷盈利难的漩涡。

为何共享充电宝能赚钱，共享单车却不行？伴随 “共享充电宝第一股” 怪兽招股书的披露，这个问题的答案更加让人好奇，同样共属共享经济领域，充电宝和单车，究竟谁能够有好 “钱途”？

为何 “两兄弟” 赚钱能力大不同？

对比这两个赛道，首先看规模。2019 年，共享单车的市场规模能达到共享充电宝的两倍，不过共享充电宝的市场规模增速较高。

《2019 年度中国共享经济市场数据监测报告》显示，2019 年共享单车市场规模达 183.48 亿，经过 2017 年增速 597.23% 的暴增后，随后两年市场趋于平稳，2018 年、2019 年的增速迅速回落至 46.69%、38%。2019 年共享充电宝市场规模达 78.9 亿，较 2018 年的 32.66 亿元同比增长 141.57%。

在商业模式上，共享单车和共享充电宝有一定的相似性，收入来源都是以租金收入为主、广告业务为辅。

纵观几大单车平台，在普遍免押金的情况下，收入来源更是以租金收入为主，包括按时长收取的单车使用费以及周卡、月卡等包租服务产生的租金收入，另外则是广告收入。以青桔单车为例，在青桔单车的小程序里，除了扫码骑车、月卡服务之外，可以看到明显的广告推广。

而怪兽充电的招股书则披露其 2020 年充电宝的租金收入高达 96.5%，广告收入占比在 1% 左右。

在靠租金生存的情况下，涨价便是重要的 “自我造血” 方式。但同样是涨价，共享单车和共享充电宝可涨的空间却大不相同。

共享单车解决的是 “最后一公里” 的出行需求，于部分用户而言是高频刚需，集中用于地铁站与家或商区之间的代步，同时，不少用户会有替代方案。而使用共享充电宝是相对应急的低频需求，艾瑞咨询相关报告指出，用户会较少计较租赁价格和未来使用次数。

因此，在定价层面，共享充电宝可以在不同的场景下设置不同的价格。一般场景下的价格设置为每小时 1-2 元，而在酒吧、KTV、景区等场景，可能高出数倍，达到每小时 10 元甚至更高；共享单车由于有可替代方案，且流动性较强，在每个城市的定价基本保持一致，即便涨价也很难像充电宝一样实现某些特定区域达十倍的增长。

但共享单车企业需要比共享充电宝企业付出更高成本。

共享充电宝需要将更多的精力放在前端抢夺商户点位上，但在投放之后，由用户自行租借与归还，后期运维成本要小得多。

来源/视觉中国

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怪兽充电的支出中，占比最高的支出便是入场费和佣金（15.76 亿元），在 2020 年全年营收（28.09 亿元）中占比达 56.1%。

而需求频次更高、流动范围更大的共享单车，其产品成本和运维成本都远远高于共享充电宝。共享单车所面临的的潮汐效应，比如上班时间段，单车聚集在写字楼、地铁站附近，下班时间段则涌向居民楼小区等地，这就要求企业增加大量调度员、维修员，投入大量运维成本。

尤其在市场早期的草莽阶段，共享单车企业大肆铺车圈地，多地 “单车垃圾” 堆积成山，引发了一系列的社会问题。2017 年起，有关部门加强了对于共享单车的管理和规范。在逐渐加强的规范监管下，共享单车行业的良性发展、精细化运营也需要行业选手付出更多成本才能实现。

据《晚点 LatePost》此前报道，共享单车每辆车每日运维开支在 0.5 元 – 1 元左右，单辆车的制造成本在 700 元 – 1100 元之间，以三年折旧计，制造成本摊到每年就在 233 元 – 367 元之间。

以成都为例，2020 年，成都市交通运输局官网发布《关于 2019 年度成都市 “5+1” 区域共享单车服务质量信誉评定及 2020 年度份额分配结果公示》，其中提到，美团单车投放数量不得超过 24 万辆。

也就是说，仅在成都一座城市，美团单车投放量如果达到 24 万辆，单日运维成本便在 12 万 – 24 万之间，每年的运维成本费用则在 4380 万 – 8760 万元，每年的单车制造成本在 5592 万 – 8808 万元之间。

某种程度而言，共享充电宝的盈利模型要优于共享单车。

为什么巨头更喜欢不赚钱的共享单车？

共享单车成本高昂，还要应对烧钱大战，共享充电宝能自负盈亏，同样是线下业态的流量入口，为什么巨头顾此失彼？

首先，这两个赛道所处的资本战争完全不在一个量级上。

在融资额上，共享单车甩了共享充电宝几条街。充电宝行业最高光时刻是 2017 年 40 天融资 11 笔，至今最大单笔融资还是怪兽充电在递交招股书之前完成的超 2 亿美元 D 轮融资。2017 年，街电仅以 3 亿元便出让了 60% 的股权给聚美优品。

而共享单车昔日的明星企业 ofo 三年内完成 11 轮融资，融资额高达 22 亿美元；青桔单车 2020 年完成 10 亿美元 A 轮融资，首轮融资便刷新了共享单车行业单笔融资最高纪录，是共享充电宝行业单笔最高融资额的 5 倍。

很长一段时间，共享单车和共享充电宝都处于，一个拿高额融资，有底气开展烧钱大战，另一个没钱可烧的境地。

2017 年，在 ofo “充 100 送 100” 的优惠活动之后，摩拜也跟上推出 “充 100 得 210” 的活动，比 ofo 更优惠。两家还经常推出为期几天、不限次数免费骑等优惠活动。

山水轮流转，只能 “自食其力” 的共享充电宝头部企业已经在 2018 年下半年纷纷宣布实现盈利，而彼时，共享单车涨价涨不上去，产品成本高，还面临巨额后期运营费，两大明星企业长期困于亏损状态，结局是，摩拜被美团收购，ofo 则深陷资金危机。

来源/视觉中国

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2020 年疫情给线下经济造成巨大冲击，共享充电宝自然也不例外。但是，共享充电宝能够快速盈利的属性，反而使其在疫情的催化下加速进入资本 “收割” 期。小电和怪兽加速了上市进程，而来电和街电则通过股权融资补血，街电也在被聚美优品控股的情况下，在 2021 年引入了新股东赣锋锂业（持股 12%）。

但能赚钱，不意味着巨头会青睐，烧钱亏损，也不意味着不对巨头的胃口。

共享单车的上半场，双寡头两败俱伤、泡沫破裂，反而加速了巨头在生态层面对共享单车的布局。到 2019 年 10 月，哈啰、美团、青桔三家共计约占整体共享单车市场份额的 95%。“三国杀” 背后都有巨头撑腰。看似只有哈啰出行处于独立运营状态，但它单车上的支付宝字样，背后最大股东蚂蚁金服一度持股达 36.7%，让其很难撇清与阿里的关系。

从一开始，共享单车便被巨头寄予厚望，是因为这一业态瞄准的是最后 1-3 公里。哈啰是阿里完善出行板块中 “最后一公里” 的拼图，是切入网约车的起点；摩拜单车是美团线下的流量入口，是其超级生活服务平台向出行扩张的棋子；青桔与街兔电单车整合后，完善了滴滴出行生态中的两轮车市场。

时至今日，在摩拜 “消失” 之后，美团在出行板块依旧处于大规模投入阶段。在 2019 年半年报发布时，美团创始人王兴提及，共享单车业务亏损同比缩窄，但其 2020 年财报显示，新业务及其他分部的经营亏损由 2019 年第四季度的 13 亿元扩大至 2020 年同期的 60 亿元，原因之一便是：推出新单车及电单车导致重大折旧成本，导致共享骑行业务的经营亏损增加。

“但不用担心，只要这个行业有营收、有发展，其资本价值远比实际的利润价值更大。” 艾媒咨询创始人兼 CEO 张毅表示。巨头对共享单车的偏爱原因，一句话总结，高频刚需的单车，作为巨头生态重要补充的意义，远比一门利润微薄的小生意要有价值得多。

共享单车和充电宝，谁更有 “钱” 途？

巨头到底有多偏爱共享单车？一个例证是，各家在单车上厮杀还不过瘾，已经把战火烧到了共享电单车领域。

哈啰、滴滴、美团三家 2020 年计划的电单车投放量都超过百万辆。另据《晚点 LatePost》报道，2020 年，共享电单车在部分地区已经实现了部分盈利，不过，巨头当前的目标在于抢夺市场份额而非盈利。

这证明了两件事：一是共享单车行业的竞争重心早已转移到了共享电单车上，电单车客单价相对较高，可以称得上是共享单车行业的第二增长曲线。

二是共享单车和电单车类似，它们作为巨头生态版图中的一部分，虽有意盈利，但当前而言，这个新增市场尚未稳定，最重要的反而不是盈利，而是继续抢占市场份额。“共享单车行业的竞争，最核心的是市场份额的竞争。这期间要抢占份额必然要持续大量的投入，这种状态还会保持一段时间。” 张毅表示。

电单车的投放必然会带来成本的高速增长，单车行业的高额融资还在继续，虽然烧钱的势头较上半场减弱，但 “时间依旧是最宝贵的”，张毅说道，对于共享单车行业而言，目前即使出现了盈亏平衡，也只是短暂现象，不具备代表性，一旦竞争对手加码优惠策略，其他选手也必然要跟上。“共享单车行业要想真正实现盈利，还需要时间的沉淀，只有‘熬’，‘熬’到最后才能掌握话语权。”

或许未来，在共享两轮车的市场竞争全面告一段落之后，这个行业真正的情况才会慢慢浮出水面。

相比之下，共享充电宝虽然是一门赚钱的生意，但长远来看隐忧犹存，行业天花板比较低，缺乏想象力，在和资本谈判时话语权较小。

来源/视觉中国

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一方面，行业尚未找到新的增长曲线，从怪兽充电的招股书便可以看出，这个行业收入来源十分单一；另一方面，行业的竞争一直保持在最原始的抢夺线下商户资源上，为此，行业选手在入场费和佣金方面的费用不断攀升，使得利润越来越薄。

这样看来，2020 年下半年以来，“三电一兽” 继 2017 年充电宝行业融资热之后，在资本市场新一轮的进展，都有些 “不得不” 的意味。

从一开始，共享单车和共享充电宝都是一场豪赌。共享单车赌到了资本的接盘，而共享充电宝赌到了盈利模式的可行，但两个行业同样都还面临着巨大的挑战，这场豪赌还远没有结束。

* 题图来源于视觉中国。

@姬永锋的投资观察：中国人不吃这一套！无限心酸，终于止泪

2017 年前，国际航空界有着一项不成文的规定 —— 每当会议开到一定时间后，主持人就会说这样一段话：

“从现在开始，中国的先生们请退场，因为我们现在要讨论你们没有掌握的东西，我们没有（被）授权向你们讲这样的东西。”

这个东西，叫做干线飞机，也就是人们常说的 “大飞机”。载客 100 人以上，航程 3000km 以上。

同年，波音公司发布一份报告。报告称随着中国航空行业的不断发展，中国的大飞机采购量会不断上涨。

未来 20 年，中国将采购 7240 架大飞机，总价值 1.2 万亿美元。

这个数字，是什么概念呢？

外媒报道，中国改造辽宁舰一共花了 30 亿美元 —— 相当于 400 艘辽宁舰。

也相当于自建国以来，全军 60 年军费总和。

在这 1.2 万亿订单的背后，还有配套的的服务，什么检查、维护、维修…… 加起来，1.5 万亿美元。

这么多钱撒出去，结果还是只让买，不让听，不让看。

这样的情况，在 2017 年 5 月 5 日，发生了改变。

当天，原本每 45 秒就有一架飞机起落的上海浦东机场，为了一架飞机，停掉了大部分航班。

这架飞机，在跑道上缓缓地滑行，滑行，加速，再加速，进入起飞状态，拉操纵杆，抬前轮，离地，腾空而起。

79 分钟后，它安全着落。

一旁，等候的人群发出巨大声量的欢呼。在许多人中间，一位 87 岁的老人拄着拐杖，眼含热泪，看着停机坪上的那架飞机 ——C919。

对于他而言，这个时刻，原本要早几十年到来。

当天，外媒的头条，都在报道此事。

《纽约时报》声称，中国用 C919 来回应波音和空客的霸主地位；CNN 称，中国造的 C919 意在挑战波音、空客两大巨头；路透社认为，C919 起飞，中国不掩饰其在航天上的雄心。

不管它是否 “迟来”，一个不可否认的事实是，一个属于中国航空的新时代，来临了。

四年后，2021 年 3 月，中国东方航空公司正式签署了 C919 大型客机购机合同。

C919 距离正式 “商用”，只有一步之遥。而这过去的 99 步，中国航空工业，走得太难太难。

飞机研制，本就需要一整套相关的产业链条，这些，不光是激情与热血，就能填平的。

1986 年，央视播放了波音公司投放的广告。

片中，波音说道，波音已经做好准备，会使中国人欢聚一堂。

但转头，当 MD82 项目下马时，波音就督促中方尽快销毁 MD82 相关的文件，否则，即是侵权。

眼看着波音不地道，另一个航空巨头空客，也向中国伸出了橄榄枝 ——1994 年，中国和空客达成了共同生产 100 座级飞机 AE100 的协议。

协议达成后，空客突然提出了 18 亿美元的技术转让费，并且表示，每次见面，中国都需要掏咨询费。

最终，AE100 连个样机都没有造出来，就流产了。

AE100 项目解散当天，几十位设计人员抱头痛哭，他们这一辈子，恐怕都不会研制 “大飞机” 了。

波音和空客，不仅耗费了中国大量的资金，更重要的是，他们耽误了中国航空宝贵的 10 多年。

在这期间，加拿大和巴西的航空工业蓬勃发展，中国，已经错过了最好的发展机遇。

波音和空客，会成为摆在中国航空工业面前的两座大山，永远，都别想逾越。

中国人自己，搞不了飞机。

这也是世界的现实：

1985 年，一架波音 747 在东京前往大阪途中发生事故，造成 520 人遇难。那一年的 6-8 月，波音发生了三起空难事故。

但第二年，日本航空公司和波音签下超过 10 亿美元的合同。

2005 年，空客宣布将会延期交付新机型，这将会给各大航空公司造成巨大损失，但没有一家航空公司，选择取消合同。

原因只有一个，过去 40 年间，这个行业 40% 的份额属于空客，40% 的份额，属于波音。

谁都没得选。

并且，航空工业本就是国家意志的体现，波音公司靠着美国巨额的补贴崛起，而空客，则是欧洲多国合作的产物。

花了钱，没了时间的中国，自然也逃脱不了这个 “怪圈”。

买，成了唯一的选择。

从 1980 年到 1998 年，中国购买国外飞机共耗资 150 亿美元。而到 2010 年，中国拥有的 1560 架大飞机中，53% 由波音公司制造。

8 亿衬衫换一架波音飞机，成为那个时代的烙印。

更为悲痛的是，1999 年，当美国轰炸我驻南联盟大使馆，三名同胞遇难。运送烈士遗体回国的，是美国产的飞机。

尝遍苦涩和屈辱的中国航空业，也渐渐地达成了共识 —— 自己搞。

2002 年，中国决定自行研制 70 座的支线飞机 ARJ21。大飞机的梦，要先从支线飞机开始。

而扛起研发团队大旗的，还是运 10 的老班底。

1981 年，在决定运 10 命运的论证会上，专家在经过实地考察后，对运 10 下了结论，“研制工作不要停，队伍不要散，成果不要丢”。

这句话，最终没能变为现实。

尽管有些人，选择了坚守。但大多数中坚力量，消失于时代的浪潮之中。

ARJ21 团队中，要么是六十多岁的老人，要么是二十多岁的新人 —— 整整断了一代人。

2008 年，ARJ21 完成首飞；4 年后，进入试飞阶段；7 年后，正式交付使用。

这是自运 10 后，中国再一次把设计、生产、适航取证的流程，完整走过。

ARJ21，是中国自主设计。但零配件，基本都是外购 —— 中国已经落后太多，只有这样，才能保证飞机的安全。

但不管怎么说，ARJ21 的成功，还是给中国航空业带来了一丝曙光。

2008 年 11 月，C919 立项，中国人的 “大飞机梦”，重新起航。

但现实，不容乐观。

印尼，曾经是亚洲飞机生产制造的中心。而印尼的大飞机的计划，一度就要如愿，1999 年的亚洲金融危机，打碎了这一愿景。

当时，国际货币基金组织愿意给印尼借贷，恢复经济。条件是，不许向大飞机投入一分钱。

加拿大庞巴迪和巴西航空，也试图染指干线飞机，最终还是被波音和空客用 “反倾销” 的大棒，联合绞杀。

留给中国的空间，几乎于无。

这样的情形下，C919，正式上马。

很多人都有一个困惑，为什么中国能造原子弹、能造火箭、能造航母，造不了飞机。

因为飞机更难。就拿发动机来说，火箭发动机只要保证在几百秒内不出故障就行，而飞机的发动机，要保证 6-8 万小时内，都运行稳定。

而发动机，只是飞机十大核心系统中的一环。

即便你造出了飞机，这只是第一步。

飞机最大的要求，是安全性。这也就意味着，只有进行几千、甚至上万个小时的试验，才能测出这架飞机的指标数据。

比如鸟撞试验，就要用大炮打一只鸡进去，直接撞击发动机的叶片，而在这个过程中，发动机不能停机。

还有些实验，是有破坏性的。比如承压、耐温等等，这些实验数据的获取，要建立在对机体的破坏上。

没有弯道超车，没有捷径，有的，只是按部就班。

大型客机不单单是一架飞机，它更是工业文明发展到一定阶段的成果与证明。

这就是大型客机的意义。

而 C919 的意义，不止于此 —— 这是中国的第一次。

用中国工程院院士刘大响的话说，大飞机对振奋民族精神的意义，不亚于两弹一星，不亚于载人航天飞机。

这一次的从零开始，中国并没有选择 “市场换技术”，而是合资 —— 最初的 C919 的国产化率的目标，是 10%。

综合航电系统，负责客机飞行控制、信息处理，由中航和美国通用电气合资的昂际航电研发。

飞行控制系统，负责机翼控制，方向舵操纵和零部件控制，由西安飞行自动控制研究所和美国的霍尼韦尔、派克宇航合资成立鸿翔、鹏翔研发。

飞行导航通信系统，由中电科航空与美国通信巨头罗克韦尔柯林斯合资成立的公司研发。

起落架锻件，由中航和德国利勃海尔联合研发；机翼高升力系统，由中航庆安公司和美国穆格公司联合研发；环境控制系统，由南京机电和利勃海尔联合研发。

到下线时，C919 的国产化率已经达到了 60%，远超预期。

而 C919 的最终目标，是 100%。

这不是一句空谈 ——C919 的发动机，由美国通用电气与法国赛峰集团成立的 CFM 国际提供。

由于 CFM 不愿意转让技术，2011 年，中国航空发动机公司开始负责自主研发 C919 的发动机。

2018 年 5 月，“替代品” CJ1000 点火成功，核心转速达到设计要求。

飞机的整体设计结构与制造，也已经实现了 100% 的国产化；北斗卫星系统，也在 C919 完成了上机实验……

C919，是继运 10 之后，中国第一款真正意义上的民航大飞机。

C919 发动机的轰鸣声，终于成为戈壁滩那声 “龙吟” 的回响。

而从运 10 上马算起，整整 47 年，中国航空人，才得以圆梦。

这 47 年的背后，是一整套系统：

C919，是我国中长期科技规划的 16 个重大专项之一，和探月工程，一个级别。

C919 的专家咨询组，有 20 多位两院院士。

C919 的设计生产过程，有 22 个省市，200 多家企业，36 所高校，数十万产业人员参与。

当它试飞成功，欢呼的人群中，有一位 87 岁的老人，拄着拐杖，眼含热泪。

这位老人，叫做程不时。

他参与设计了新中国第一架飞机、中国第一架喷射机。

他是运 10 实际意义上的总工程师。运 10 项目被搁置后，他一直为大飞机奔走、写信。

C919 立项的消息，他是在 CCTV1 的新闻中看到的。

作为一个业内领军人物，他居然没有参与决策，没有参与讨论。即便这样，他还是义无反顾地加入 C919 项目，成为专家组成员。

C919 对他而言，是一个心愿，一个本该早就完成的心愿。

但至少，还不算太晚。

更重要的是，在某种程度上来说，C919 和运 10，一脉相承：

在 C919 下线的现场，你还能看到 “长期吃苦，长期奉献” 这样的字幅 —— 这是曾经 “运 10 人”，用青春与热血，践行的口号。

而今，重器腾飞，梦想成真。

尾声

过去几年，我经常从报道中看到一个词，“制造业皇冠上的明珠”。

飞机是明珠、光刻机是明珠、机床是明珠，就连圆珠笔里的那个 “圆珠”，也是明珠。

在很长一段时间里，中国制造业，大而不强 —— 如果你不是第一批享受工业革命红利的国家，那留给你的，只有 “衬衣换飞机” 的剧本。

这个世界的竞争是残酷的，先行者，总会给后来者，制造各种障碍。

越过这些坎坷，需要时间，更需要血泪。

我们很难把运 10 和 C919 的故事，说成是一个圆满的故事。

在这个过程中，有太多焦虑、不甘、屈辱和遗憾。

但这些记忆，属于上一辈航空人。

C919 是一个句号 —— 不是中国航空事业的句号，而是那个一波三折追梦故事的句号。

在这之后的故事，我希望是另一个版本，一个新的故事。

今年 2 月，平均 74 岁的清华大学校友合唱团表演的节目，在朋友圈刷屏。

节目里，91 岁的程不时唱道：

“我还是从前那个少年，没有一丝丝改变，时间只不过是考验，种在心中信念丝毫未减。”

一代人终将老去，但总有人正年轻。

他们，就是希望。

字节扁平的组织架构，让中层格外疲惫。这里比其他大厂更快，人人像热锅上的蚂蚁。
“在字节，别把自己当人，把自己打碎，当做好用的工具就好了。”

工作了两年半之后，Tina 2020年从字节跳动离职。当时，她下一份工作还没有确定，但身心无法继续透支。

Tina做过至少五六个项目，除了抖音还有多个创新项目……在职第一年还是兴奋刺激的。之后频繁换项目，让她心生厌倦。“相当于把你的技能在不同的业务直接复制粘贴。”

业务不断调整在字节跳动几乎是常态。伴随而来的还有中层的调换。在Tina就职的两年半里，她经历过超过5个不同的领导。没有一个领导带她超过半年。Tina说：“每半年给我写绩效，他们都不知道写什么。”

“我觉得这里一切都是短期导向。”

一位离开字节跳动的前部门总监有更深刻的看法，“某种程度上来说，这个巨大的App工厂通过迭代中层来推进业务。这和它的组织架构有关。”

扁平的结构，疲惫的中层

许多离开字节的人聊起这家公司，印象最深的就是其扁平化管理。

字节跳动有10个职级，看上去比阿里11个层级（专业层级，还有M层级）、腾讯13个层级差不了多少。但一位前字节前工表示，实际上，字节的职级可以简化为四个级别，级别3以下的都差不多，是做执行的人。

3级（3-1和3-2）是中层leader，组长级别，而4和以上是高层（研发部门级别比其他部门高一级），最顶层的5-2是张一鸣。张一鸣也会直接和3级的同事沟通。在腾讯和阿里，类似的事情很少发生。

这正是字节中层的压力之源。“因为摊得平，所以夹在中间的人最累。”小飞说，“既要做业务，又要做管理。”

小飞在字节的经历是从2017到2019年，“感觉这三年过得比六年还长”。他在字节是一个小运营部门的负责人。

在他看来，字节的工作压力一两句话说不清楚。小飞认为和外界认知不一样的是，字节的绩效压力没有那么重，“起码不象阿里那么重”。

来自于字节著名的扁平化管理，让日常工作和一般的组织不同。“每个部门都很小，因此很多工作都是各部门一起干的，就是我们可能发起一个任务需要各个部门协同，也经常会接到协同任务。那我就会拆分下去，分给具体做事的同学。”小飞说。

因此，作为中层，日常工作的起点是接到一个协同任务，然后拆分任务，再分派给自己的下属。“具体来说就是白天开会，晚上干活。”

小飞觉得自己仿佛身处一个巨大的生产线，工作包一个一个过来，他一个个拆解成零件，放到传送带上，让后面的员工们加工完成，再组合起来，进入下一个部门。

和之前的传统企业相比，忙碌是加倍的，高速和效率也带来了工作的满足感。特别是蜂群式自组织的工作方式，是此前他从未体验过的新鲜、领先时代的感觉，比多巴胺还让他激动。不少字节离职员工都会提到，刚入职的有一段兴奋而刺激的蜜月期。

压力也与日俱增。首先是超长工作时间，“每周都有一次例会，一般会开到半夜。其他时间也要晚上九点之后才能到家。”

“其实在字节最虐的就是中间层。”小飞有点嫉妒公司的年轻人，“底层的基础员工被照顾得很好。”

扁平化架构也让中层的360度环评很艰难，因为所有跟你合作过的同事都能写评价。“下级可以很容易发表不满，而且是匿名的。”小飞认为头条的文化对于中层领导非常不友好。

曾经在字节做研发的唐泽也表示3级左右的中层员工很累。“小组长是最苦的吧。”小组长手下有十几个程序员（这个职位对应的应该阿里P8 ，P8管理的团队一般在20人以内）。他告诉全现在，小组长不仅要陪着下属一起加班，还要向上管理保证完成业绩。“而且钱一定比总监少很多。”

实用主义用人观
字节跳动创始人 张一鸣（图片来源：视觉中国）字节跳动创始人 张一鸣（图片来源：视觉中国）

在一些报道中，字节跳动创始人张一鸣，被塑造成总能保持情绪稳定的“机器人”。全现在采访的前员工们认为，从某种程度上来说，他的确是这样的人。哪怕在发现员工在群里激烈讨论游戏《原神》，他的第一反应还是比较克制。“一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗？”

张一鸣信奉勤奋付出。第一份工作“不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的”。两年内从基层升职到部门小主管。他对旗下中高层的“拼”劲儿也要求很高。但是一旦过了创业阶段，特别是当中层人数超过150人（人类稳定社交关系的人数上限），老板就很难保证利益分配公平，以及亲自督促大家全速往前冲。

张一鸣没有回避这个问题，他在2020年全员信中说：“我们已经看到了不少管理问题，最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

作为技术出身的管理者，张一鸣信奉实用主义，为了最大化团队、公司利益，个人的情绪、ego、满足感都应该往后放。 效率至上体现在用人这件事上，跑不动、或经验不再能为公司所用的中高管很快会被冷落或架空。

以前新浪网副总编赵添为例，从张一鸣亲自挖角、2015年“高调加入”，作为今日头条的负责人之一频繁站台演讲，到2019年在公开场合逐渐“销声匿迹”，不过4年不到的时间。

接受全现在采访的小夏是在那个时候来到赵添的团队。

“在赵添到来前，字节高层实际上没有懂内容的人。”小夏告诉全现在。赵添当时整体负责今日头条内容运营，直接向张一鸣汇报。简言之，她是帮助头条打破头条内容版权困境，一手建立内容运营体系的功臣。

但是，今日头条App迅速发展后，瓶颈期也很快到来。2018到2021年，今日头条的CEO换了三任。据QuestMobile，它的日活用户从2018年8月至2019年8月几乎没有增长，还微微下降了，从1.2亿滑落到1.15亿。

赵添在2017年底开始淡出运营条线，之后又从与陈林平级下滑到向陈林汇报。

这可能也跟运营在互联网公司的“地位”有关。另一位互联网大厂的运营人员表示，运营难干不只是在字节。和技术相比，它的可替代性更高。“当一个项目裁掉时，产品技术都可以转岗，一般运营直接裁掉。”

据潜望2020年的报道，抖音的初创运营员工中，除了李恬坐稳运营负责人，其余几人皆已不在公司。

2019年之后，赵添就很少见诸媒体报端。小夏所在的项目被裁撤，他觉得很不合理，“我们的团队不错，其实数据也不错。”

作为中层，最极限的失败就是项目被裁撤，而在字节的成长过程中，由于以抖音为代表的新业务成功，得到了“APP工厂”的美誉，但另一面，这个速成的巨头在崛起的过程中，失败的业务更多，包括最出名的悟空问答和社交尝试多闪。

字节目前的产品组合（图片：截图自字节跳动官网）字节目前的产品组合（图片：截图自字节跳动官网）

永远都在找更好的人

那些做不出成绩的中层，当然很快就会离开，但做得好的人也未必能留下来。

“你知道朱洁吧，朱洁可猛了。”小飞说。

朱洁曾经是抖音音乐的负责人。歌剧出身的她策划了“中国新唱将”，促成了一些独立音乐人和抖音的合作。2018年，中国年度播放器Top100里70%爆款歌曲来自抖音。

据腾讯潜望，朱洁因为和空降的领导牟菲观念不和，达不成共识而选择离开。在朱洁离开一年后，牟菲离任，曹桢全盘接管。

小飞认为，实际上大家都知道朱洁原本是抖音音乐的负责人，在她之上再空降领导，意图不言自明。“朱洁并不是干得不好，只是公司觉得找到了更好的人。”她认为，在字节快速发展的过程中，公司一直在市场上寻找更好的人，来替代现在的人。

柳甄可能是一个类似的例子。张一鸣2016年把这位Uber高级副总裁请到字节跳动负责国际化业务。不过，她发挥能力的空间逐步受限。

随着字节跳动对Music.ly的收购，其创始人Alex Zhu入职字节并在2019年接管国际业务，柳甄的发挥空间压缩到了海外投资和法务。随着迪士尼前高管Kevin Meyer的到来，柳甄的职权可能进一步被缩小到国内法务。2020年5月，柳甄离开了字节跳动。

“有时候，你面试的人，其实可能就是来代替你的。随时可能被取代、移植的感觉真不是很好。”小飞说。

从外部环境来说，业务迅速壮大，本身也能吸引更好的人，这就让字节可以用不断迭代中层的方式，来推进业务。

小飞在2019年离开，除了不愿意被迭代，他说也实在太累，“肝不动了”。

曾经在字节跳动短暂待过的“群响”创办人刘思毅，认为字节跳动是激进执行冗余招聘的公司。

“对内来讲，冗余意味着大家要争抢、打仗，以及有赛马的余地，以及大家都需要急不可耐地去开疆拓土。因为在大公司，闲下来就是死去的先兆，冗余反而是激活员工在 996 的海洋中寻找新方向的激活器。当然代价就是，很多人真的是形式主义的忙碌……”他在一篇文章中写到。

失速之忧

字节还没有到形式主义忙碌的阶段，但是却已经是实实在在的大公司。

2021年初，成立第八年的字节跳动全球员工已经达到10万人，超过了腾讯的人员规模。光是2020年一年，它就新增了4万名员工，也就是说平均每工作日约150人办理入职。

随着公司规模扩大，各部门职能有了重叠，冗余的弊病开始显现：业务之间争抢和内耗。

另一方面，蛋糕并没有变大多少。两款DAU过亿的App之后，字节跳动已经很久没有出过爆款产品了。2020年，这个曾经最国际化的中国互联网公司海外业务受阻，被印度政府屏蔽，面临出售美国业务的危机。在国内，教育和游戏暂时没能壮大。

这就让中层的协同更加复杂，除了正常的沟通，还增加了部门之间相互挑战的潜台词，“大家都想争夺影响力和话语权”。

“可能有些leader觉得相互踩着跑起来比较快。”一位要求匿名的员工表示。比如，运营、用户增长、市场相互有竞争。

干得好更要说得好，表明自己的贡献、影响力很重要。Tina的领导参加部门汇报，一段简单的发言，常常要来回修改两个小时。

在一些部门，“说故事”、“向上管理”成为了必备技能。日报、周报、双周报、月报、双月OKR。

“我没有精力去思考事情长期应该怎样更好，变成服务于一个又一个的双周的目标，以及如何‘生存’。”Tina说，她可能有一半的工作时间都在汇报和打磨话术上， 剩下的时间才是真正做事。

这和字节跳动内部倡导的“坦诚清晰”“反对向上管理”的价值观刚好相反。

不过，据全现在了解，技术部门的沟通就相对简单务实得多。

唐泽在字节工作了一年，他的感受是相比上一份互联网大厂的工作，这里更加直接、务实。但是工作的不确定性更大，在上一个东家，每个人都清楚自己一两年能做什么。“（字节）很多任务来得很突然。有点把人当资源。”

热锅上的蚂蚁

“不是欺人太甚，就是虐己太深。”——知乎用户furburger这样总结在字节的工作状态。

“要么作为一个领导者，向上管理，不唯书不唯实只唯上。不停接单，分发任务、催单、回收结论，质疑产出，推翻重来or勉强接受，人身PUA，恶性循环。

要么作为一个执行者，正面抵抗，无效，消极抵抗，带着情绪执行，给自己施压，向对接人施压，开会争吵，强词夺理，写周报，勉强蒙混过关。

你看向周围陌生的同事，觉得他们每天都能开开心心的工作，风风火火的做事，不要太羡慕。直到有天你参加了她的离职party，才发现大家都是热锅上的蚂蚁，焦灼、怀疑、抗拒、抵触、甚至都想拜拜了互联网。”

焦虑、紧张也是我们和前字节员工对话中频繁听到的词。

一位字节跳动的员工对全现在说：“所有高层，包括我能接触到的张楠，每天都非常焦虑……但据我所知，腾讯同等地位的人实际上日子是过得比较舒服的。”

互联网速度和节奏已经是传统行业的N倍，但字节比一些“老牌”互联网公司更快。据晚点报道，字节跳动实现一个产品功能时，从准备上线到复盘情况，最快只需要一周。而类似的事在美团可能需要两周。

字节擅长闪电战，一直推崇 “大力出奇迹”。进入一个领域时，通常会快速投入大量资源，多团队同时推进多个项目。但是一旦发现ROI不行就很快关掉。这样虽然能快速试错，但是在面临投入产出周期更长的项目时，这套机制往往会失灵。

有时候闪电战也是快速消耗资源。一位前员工在做教育产品时，手下有五十几个地区市场的人员。但短短几个月内，公司把40%的人都裁掉了。“我觉得公司当时决策没有想清楚。”

另一位在去年离开字节的中层认为，有时候放弃项目可能就是因为上面的负责人自己“作”的，“其实我们的项目再做一段时间可能就做出来了。”

这更增加了不确定性。每个人在字节都曾有过美好的回忆，但是随时随地都可能被离开的压力让人印象更为深刻，甚至在回忆起这段一般并不算长的工作经历时，将其描述成“幸存者游戏”。

（应采访对象要求，Tina、小飞、小夏、唐泽都为化名）

来源：@全现在

文 / 云鹏

来源：智东西（ID：zhidxcom）

不怕卷，就怕一直卷。

好好的手机市场，怎么就 “卷” 起来了？

2020 年，“内卷” 毫无疑问成了横跨最多行业的一个热词，简单来说，就是创新停滞，非理性竞争加剧，陷入资源内耗死循环，市场逐渐红海化。

其实对于智能手机市场来说，红海早已是常态，但内卷现象，在 2021 年刚过去的这三个月，却显得尤为明显。

不论是老机型延长售卖，还是 “旧瓶装新酒”，抑或是小修小补就匆匆上马新品，去年的百倍变焦、百瓦快充大战的热况已经不见，取而代之的是同质化严重后的激烈价格战。

芯片的短缺只是表象，从创新匮乏入手，我们试图找到智能手机供应链如今的困境究竟在哪里？2021 年，到底是 5G 手机大爆发，还是手机终极大内卷？

01.

　　硬件原地踏步，软件修修补补，

　　这是要 “卷出花” 来？

今年春节刚过，智能手机市场可以说是好不热闹。

上至 17999 元的华为 Mate X2 折叠屏，下至 1999 元的红米 K40，众多新机一拥而上。

3 月刚刚过半，就有华为、小米、红米、OPPO、vivo、realme、iQOO、魅族、红魔等厂商发布了旗舰级新机，一加虽然新机稍迟，但也提前公布了哈苏联合计划，抢了一波热度。

智东西作为业内媒体，也多次获得新机第一时间上手的机会，经过四五款新机的上手体验，我最大的感受就是，今年年初的机圈，新东西还是有点少。

静下心来，从芯片、屏幕、拍照、充电、机身工艺甚至是系统层面来看，似乎都没有什么大的突破，至少在用户体验上，没有带来什么直观的改变。

1、骁龙 865 超频成 “新旗舰”，手机 SoC 挤牙膏一点不含糊

去年，“中杯、大杯、超大杯” 的产品策略是比较主流的，也就是同一个系列，会有三种规格，最顶级的规格一般会加入一些 “黑科技”，但价格也会来到更高的档位，基本会跟当年的 iPhone 起步价看齐。

而今年，部分厂商采取了 “双旗舰” 的战略，两款都是 “旗舰级别”，标准版相比 Pro 版没有明显的硬件削减，事实上，最大的区别就是采用了不同的处理器。

高通骁龙 888 毫无疑问是今年旗舰机的宠儿，甚至可以说是 “必备”，但部分由于三星 5nm 良率以及工艺的问题，骁龙 888 整体的功耗和发热相较上代骁龙 865 提升明显。

有不少抢先发布骁龙 888 的厂商，都在发热上吃了亏。三星 5nm 产能目前看起来并不能很好地满足骁龙 888 的市场需求，因此高通也将发货时间频频延迟，甚至现在下订单，要等到 10 月才能拿货。

并且在性能方面，骁龙 888 虽然跑分比较 “漂亮”，相比骁龙 865 提升明显，但由于发热过高，游戏过程降频明显，最终导致游戏的平均帧率提升并不明显。

正因如此，骁龙 870 应运而生，其采用了上代台积电 7nm 工艺，产能方面要显著优于骁龙 888。

有厂商在发布会上表示，骁龙 888 和骁龙 870 都是 “旗舰级” 芯片，是今年高通的 “双旗舰” 策略。不过在我看来，这样的说法显然有些站不住脚。

首先，骁龙 870 的性能的确与骁龙 888 有比较明显的差距，如果单从最直观的跑分来看，骁龙 870 的跑分大约在 67 万分左右，而骁龙 888 则在 73 万分左右，最新的游戏手机甚至可以达到 75 万分。

而去年的骁龙 865 旗舰跑分最高也来到了 67 万分左右。正如厂商发布会上 PPT 所说，这颗骁龙 870，与骁龙 865 在工艺、CPU、GPU 内核方面基本相同，只是进行了官方超频，提升了比较有限的性能。

说是 “挤牙膏”，应该是十分贴切的。

除了性能称不上 “旗舰”，高通今年本身在骁龙 888 发布之初，并没有提到骁龙 870 这颗 SoC，因此 “双旗舰” 的战略应该不是高通的本意，只是出于对客户和用户两方面的需求，所作出的一种调整和应对。

对于普通消费者来说，他们只知道，“870>865”，因此手机处理器升级了，性能提升了。

2、三星 E4 屏撑撑场，实际体验 “感知不强”

如果说芯片性能的提升 “感知不强”，那么屏幕的提升够 “直观” 了吧？2020 年，高刷新率的普及应该是屏幕领域最突出的主题，应该说，除了苹果以外，所有厂商都已经迈入了 “高刷时代”。

今年，屏幕刷新率基本被定格在 120Hz，只有少部分游戏手机为了更流畅的显示效果而采用了 144Hz 甚至是 165Hz 的屏幕。

分辨率也基本上以 1080P 为主，部分手机 2K 分辨率无法和 120Hz 高刷同时开启，仅有 OPPO 一家的新机支持 2K 120Hz 同开。

当然，大部分厂商采用这样的屏幕配置主要是为了兼顾功耗，目前 2K、120Hz 同时开启的机型，续航基本处于 “扑街” 状态，在主流科技媒体的续航测试中，排名基本垫底。

这就暴露出一个问题，至少从今年过去的这三个月来看，屏幕硬件本身没有明显升级。

三星显然也意识到了这个问题，因此他们将出货面板的材质升级为了 E4，“三星 E4 屏” 也成了不少厂商宣传时的香饽饽。

但实际上，对于普通用户来说，E4 屏幕材质的升级，基本上 “感知不强”，因为 E4 屏幕相比 E3，最主要的提升点是峰值亮度，但在日常使用中，用户是完全没机会接触到 “峰值亮度” 的。

我们平时使用的三星 AMOLED 屏幕，手动可以设置的最高亮度通常只有 500nit 左右，只有 iPhone 可以调整到 760nit 左右，而日常使用时屏幕在强光下的峰值亮度也仅有 800nit 左右。

其实在 800nit 时，屏幕色彩显示已经会出现一些 “失真” 现象，因此厂商宣传动辄 1300nit 的峰值亮度，我们平时是完全接触不到的。

可以说，今年的手机屏幕在用户实际使用体验层面来说，提升不大。

3、6400 万像素战三年，潜望式不见踪影

如果说哪类手机硬件的升级最容易引起消费者的注意，那一定是手机摄像头，不论是摄像头孔径大小的提升、数量的增加还是形态的改变，都是非常直观可感的。

不过今年年初的手机市场，显然重点都没有放在拍照上。华为 Mate X2 折叠屏沿用了华为 Mate40 系列的旗舰拍照配置，红米则沿用了上一代的索尼 IMX686 6400 万像素传感器。

今年有不少主打性价比的机型都采用了 6400 万像素主摄，但从像素数量来看，6400 万给人的直观感觉就是 “高像素”，但实际上，6400 万像素传感器早在 2019 年就已经发布，并在下半年量产。

在 2020 年一整年，4800 万像素和 6400 万像素被反复打磨，不论从供应链还是算法调教上都已经非常成熟。

那么各家旗舰又如何呢？去年的 1 亿像素传感器经过小幅升级被再次搬上旗舰机，虽然有些厂商掏出了索尼定制的 IMX700 系列传感器，但仔细查看，却发现不论从传感器尺寸、像素合成技术、像素对焦技术还是像素数来看，都没有明显提升，甚至可以说是原地踏步。

当然，手机拍照性能的提升，绝不是一味地堆像素、堆尺寸，但硬件规格的提升，相当于是拍照基础设施的建设的升级，有了好的硬件，才有算法更多施展的空间。

去年华为推出了支持 10 倍光学变焦的潜望式变焦镜头，的确让手机的高倍变焦拍摄能力上了一个台阶。而三星 1 亿像素传感器的推出，也给拍照提供了更多可能性，让图像解析力更进一步。

虽然开始有不少人都吐槽 “拍月亮” 的实际意义，但不可否认，对于极致影像拍摄能力的追求，在方向上并没有问题。后来，小米、OPPO 等厂商也纷纷在旗舰机的拍照方面跟进了潜望式镜头设计。

反观今年的手机拍照，除了前代技术的沿用，另一个特点是主打 “双主摄” 甚至是 “三主摄”，这显然是一种营销上的话术，因为本质上，“多主摄” 只是超广角、长焦镜头在硬件参数上向主摄靠近。

但另一方面，这也表明主摄并没有大幅度升级，因此才缩小了与其他副摄的差距。这正是技术创新逐渐放缓的一种态势。

4、百瓦快充何时到？

除了芯片、屏幕、拍照等主要方面，年初的机型在充电方面也基本采用了与去年相同的规格，基本最高都在 65W-66W 左右。

在最高功率基本相同的基础上，厂商们开始延长高功率的维持时间，从而让充电速度得到一定的提升，并称之为 “满血版”、“完全版” 等等。

去年手机快充一下子从 30-40W 左右来到了 120W 甚至 125W，百瓦快充时代似乎已经来临。但实际上，各家厂商基本只有一两款产品采用了 120W 或者以上的充电功率，后来各家又回归了 2020 年上半年的充电速度。

在手机电池容量瓶颈难以突破之下，更高的充电功率成为了手机厂商们缓解用户充电焦虑的一根 “救命稻草”，但现在，这条路看起来走的也并不顺利。

厂商目前在高功率快充方面仍然面临很多挑战，首先就是发热问题无法解决，充电峰值功率就只会维持很短的时间，大部分百瓦快充，能够维持 “百瓦” 的时间都非常短，甚至只有几分钟。

另外在安全性、电池损耗等方面，也有很多因素需要考量。2021 年年初，厂商们都变得更加保守，在充电技术的推进上，也变得更加缓慢。

5、软件优化做文章，明星代言玩的溜

既然 “硬” 的不行，就来 “软” 的。为了突出手里产品的创新，今年年初这几个月，手机厂商们没少把重点放在系统功能的优化上。

所有厂商都在隐私保护上进一步完善，推出了各种针对用户信息安全保护的功能。SoC 性能不行，那就增加系统层面的调教优化，推出各种软件 “超频” 功能。屏幕区别不大，就通过软件层面的色彩管理系统来优化视觉显示效果。

拍照提升不大，就优化算法，通过 AI 为拍照修图，为视频添加滤镜。系统动画继续优化，哪怕一个动效的改变也可以变成为市场营销的卖点。

说了这么多，新技术没看到多少，但新 “面孔” 却着实看到了不少。从脱口秀明星到海外艺人，再到国内的当红歌手、舞者，甚至还有老牌电影导演、演艺圈的老戏骨，都成为了各家手机品牌的代言人、发布会的嘉宾。

诚然，一个合适品牌代言人，可以凸显品牌的调性，也可以获得不少流量和曝光，如果手机产品本身素质过硬，对于品牌和艺人来说也是双赢。

但看到发布会的重点频频从上半场的产品发布转移到下半场的嘉宾对话、明星寄语，甚至是歌唱舞蹈，我不禁开始思考一个问题：

缺乏创新，缺乏投入吗？这钱，到底是花在了哪里？

02.

　　内卷背后，既有天灾也有人祸

当然，技术创新的放缓，其背后因素是多方面的，并不是一家厂商可以起决定性因素的。

2021 年初的技术放缓，势必要向前推导。2020 年新冠肺炎疫情应该说是全球科技产业遇到的黑天鹅。

从数据上来看，尽管四季度不论是中国还是全球智能手机市场都呈现出回暖的趋势，但不可否认，2020 年全年，整个手机行业都度过了一场严冬。

根据 IDC 统计，2020 年中国市场智能手机销量全年同比下降了 11.2%，即使是第四季度，出货量同比增长也才刚刚达到 0.3%，可以说是刚刚回正。

手机市场需求被抑制，加上本身产能也变得紧张，厂商新机发布减缓，新产品节奏规划放慢。

抛开技术创新，2020 年对于大部分手机厂商来和供应链厂商来说，求生存似乎才是真正的主题。

因此卖货就成为了重点，谁能有货卖，谁就是赢家。并且 2020 年上半年，疫情的原因导致线下门店出现了几个月的空窗期，而这段时间线上销售承接了很大一部分需求。

电商平台在这段时间可以说是赚得盆满钵满。面对线上市场，手机厂商需要的是性价比，能够快速吸引消费者的产品。另外疫情也让消费变得更加谨慎，购买力水平有所下降。

因此，中端机型往往更受到青睐，而这部分机型，是很难反过来对技术创新有促进作用的。

从去年年末到今年年初这几个月，很明显的，厂商都把同一个系列，或者相近的产品分开发布，也就是延长同系列产品的生命周期，把产品发布节奏放缓。

而不少厂商都没有发布自家的 “超大杯” 或者最顶级的产品，这些产品往往承载着厂商和供应链最新的技术，这就反映出技术迭代的速度是在放缓的。

除了疫情，另一个绕不开的话题，就是全球范围内半导体芯片产能的短缺，当然短缺部分也是受到了疫情余波的影响。

现在一部智能手机所使用的芯片远不止一颗 SoC，其实从屏幕驱动 IC 到电源管理 IC，再到 CMOS 图像传感器芯片，都面临芯片短缺问题，这就导致很多供应商有力使不出，面临着无米下锅的困境。

▲各类驱动IC芯片▲各类驱动 IC 芯片
而这些芯片使用的，多是相对成熟、利润不高的 8 英寸晶圆产能，因此芯片代工的头部玩家都不愿意冒风险去盲目扩张产线。

实际上，芯片短缺的背后，既有天灾又有人祸。对于需求的错误估计，导致不少下游厂商临时加单，随着疫苗的落地，消费需求也开始回升，订单需求再次增加。

另一边，美国德克萨斯州停电导致芯片工厂停产、日本地震影响半导体上游材料市场，产能告急、价格上涨，台积电又遇旱灾，急得购买 100 多台水车，有备无患。

就像多米诺骨牌，一块倒下，随即就会传导至整个消费电子产业链，从原材料到芯片，从芯片到零部件，从零部件到手机厂商，一环扣一环。

最终消费者看到的就是手机技术创新放缓，新品看似扎堆抢占市场，但都是熟悉的老面孔。

手机终端厂商们心里其实比谁都明白，他们的仓库里还有多少货，他们的口袋里还有怎样的技术，他们发布的新机到底有多少突破创新？

比较有意思的就是，如果 A 手机缺货，似乎唯一的解决办法就是友商推出一款价格完全相同、且明显竞争的 B 产品，这样 A 手机就会迅速 “现货”，不免令人感慨。

03.

　　内卷是否会成常态，

　　2021 年还有多少 “黑科技” 可以期待？

当下，手机厂商们的内卷现象的确变得明显，但 2021 年刚刚走过四分之一，剩下的四分之三，厂商们发挥的空间依然很大。

2019 年 5G 开始商用，而 2020 年本应该是 5G 手机迎来快速爆发的一年，但新冠疫情和芯片短缺都成为了整个消费电子产业前进的两大阻力。

因此，很多人机构都对 2021 年 5G 手机的表现持谨慎乐观的态度。根据 Strategy Analytics 预计，2021 年全球智能手机市场出货量将会同比增长 6.5%，达到 13.8 亿部。

▲Strategy Analytics对2021年全球手机市场份额变化情况的预测▲Strategy Analytics 对 2021 年全球手机市场份额变化情况的预测
届时，三星、苹果、小米、vivo、OPPO 很可能会成为全球前五的手机厂商。要知道，从 2016 年到 2020 年，全球智能手机市场已经连续四年下滑，而 2021 年很可能会成为一个重要的转折点。

不仅是销量的增长，市场格局也会发生一些变化，而巨头之间的博弈只会变得更加激烈，每个人都想找机会抓住华为、荣耀暂时空出来的市场。

对于每家厂商来说，硬核技术创新可能仍然会是最 “笨”，但是最有效的制胜方式。

今年随着中国柔性 AMOLED 屏幕技术的进步、良品率提升、产能释放，以及三星 AMOLED 高端柔性屏幕的对外出售增加，折叠屏手机形态还将现身于小米、OPPO 等更多厂商的产品线中。

折叠屏手机在屏幕材质、屏幕玻璃材质、铰链设计、软件交互等方面都有一系列的难题需要解决，这都是对厂商和供应链技术创新能力的一种考验。

▲网传小米折叠屏新机疑似泄露图▲网传小米折叠屏新机疑似泄露图
在拍照方面，索尼的 IMX800 系列图像传感器，其尺寸可能会接近 1 英寸，并且很有可能会在华为旗舰机上首发，不过今年 4 月的华为 P50 系列可能暂时无缘。

三星的 GN2 新一代 5000 万像素图像传感器已经发布，即将在小米旗舰系列上首发。这些新传感器的应用，都需要镜头厂商、模组厂商的配合以及手机厂商的联合调教。

欧菲光去年就展示了自己的潜望式连续光学变焦镜头模组，毫无疑问，从固定变焦到连续变焦一定是未来长焦拍摄的发展趋势之一，而这样的模组如何解决功耗问题、内部空间体积问题，以及工艺良率、成本问题，都是非常大的考验。

▲欧菲光潜望式连续变焦镜头模组▲欧菲光潜望式连续变焦镜头模组
屏下摄像技术也是被安卓厂商热捧了两年左右的技术，虽然去年中兴率先落地，但不论从前置拍照效果还是屏幕显示效果来看，仍有较大提升空间。

中兴第二代屏下摄像技术、屏下 3D 结构光技术以及小米第三代屏下摄像头技术都已箭在弦上，屏下摄像头技术的成熟，“真全面屏” 的实现，也是今年可以期待的技术突破。

近期也有消息称，下半年百瓦快充也会真正成为标配。

2021 年，手机厂商们其实憋了不少大招，就连苹果都要上高刷了，并且还要缩小屏幕的刘海，可以说终于 “赶上了安卓”。

在智能手机市场快速增长的十年，可能会有 “百花齐放、百家争鸣” 的市场境况，但随着市场进入存量下滑阶段，流量、资源都开始向头部聚拢。

巨头之间的厮杀开始不计成本，对于供应链的把控越来越强，小厂的生存变得异常艰难，出货量低，供应链受制于人，利润不足，创新也变得困难。

手机市场的内卷化并不是这 3 个月的事情，而是产业发展所必然要经历的阶段，只不过在疫情、芯片短缺等因素的影响下，内卷的现象变得更加凸显。

内卷也不是绝对的坏事，在竞争加剧的智能手机市场，自然会有人上位，也有人黯然离场，市场经过一段难熬的时期，又会重新恢复平静。

谁能把握好这个内卷的时代，用硬实力说话，可能就会脱颖而出。

04.

　　结语：这是最好的时代，这是最坏的时代

在今年 2 月的中国智能手机市场中，5G 手机的出货量占比已经接近 70%，而新机占比也接近六成。国内手机市场总体出货同比则高达 240%。

但就在这样的大背景下，技术创新放缓、产品同质化、价格战白热化又是不容忽视的问题。内卷化是手机产业中每一个参与者都需要面对的，自己要如何在激烈竞争中求得生存？

厂商们吐了那么多苦水，最终买单的还是消费者。这样的路，显然走不长。

PC 行业曾被称为夕阳产业，但随着很多手机厂商入局，通过技术创新带来更多垂直细分品类，开辟更多新的细分赛道，市场再次活跃了起来。

手机相比 PC，显然还年轻得多。每当某类产品出现内卷化趋势，往往是在呼唤一场由创新驱动的巨大变革。 产业能否向前发展，创新仍然是不争的源动力。

文 / 韦航

来源：财经无忌（ID：caijwj）

2 月 22 日晚间，华为发布了新一代折叠屏手机正式发布，售价达到 17999 元。关于折叠屏手机，今年竞争将更为激烈，三星，小米，苹果等都会有新的动作。

手机市场看似平静，却早已暗流涌动。

6 年前，当时的华为消费者业务 CEO 余承东，在当时的世界移动通信大会发表了演讲，其中关键之处，就是智能手机行业将进入洗牌阶段，3 到 5 年间只剩下三大厂商，而华为就是三大厂商之一。

6 年之后，2020 年全球手机数据显示，三星以 20.6% 的市场份额位居第一；苹果第二，市场份额为 15.9%；华为第三，市场份额为 14.6%；小米和 vivo 分列第四和第五，市场份额为 11.4%，和 8.6%，其他厂家占比 28.7%。

这个预言在当时令人震惊，但到今日已成现实，手机市场早已变成五强争霸的局面。

特别是 2020 在疫情的影响下，手机市场早已趋向饱和，手机市场下滑了 5.9%，那么 2021 会怎么样？

1、一家独大的苹果

在高端机领域，苹果依旧还是那个苹果。

2020 年第四季度，全球智能手机共出货 3.86 亿台，比上年同期增长 4.3%，市场迎来了疫情下的复苏。

市场格局也悄然发生着变化，苹果手机 2020 第四季度出货量达到 9010 万台，较去年同期增长 22.1%，市场份额为 23.4%，打败三星回归第一位。

销量的提升，伴随着营收的提升。

苹果公司 2021 年第一季度营收为 1114.39 亿美元，与往年同期的 918.19 亿美元相比增长 21%，创下了公司历史上的最新纪录。

而 2021 年第一财季 iPhone 季度营收 655.97 亿美元，相比往年同期的 559.57 亿美元增长 17.23%。

其中的关键因素必然是 iPhone12。

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在第四季度前，苹果公司最大收入来源 iPhone 让人失望，净销售收入同比下降 20%，大中华区销售同比大跌 28.6% 至 79.46 亿美元，创 2014 年来新低。

幸运的是 iPhone 12 5G 新机的发售，和 iPhone 11 价格的下调，让苹果出货量大涨，从而打败三星，重回宝座，还甩开了对方 1600 多万台。

苹果在挣钱的同时，确实做出了最好的手机。

从苹果的发展战略来看，其本身更加重视互联网服务，通过软件应用与硬件的深度结合增加用户的粘性，也通过互联网服务增加收入。

在很多人眼里，消费手机只是花了金钱去购买，但苹果 APP 的付费内容生态也是关键。

乔布斯离去之后，苹果的销售策略曾一度比肩奢侈品，但苹果开掉奢侈品总裁后，调整了销售策略，每年的利润市值还在上涨。

尽管舆论一再批评苹果创新不再，但现在看到的苹果创新力不足实际上更像是一个必然结果。

一个东西不可能无限制的创新，现在的手机有点像之前的 PC，在达到一定程度后就很难再有大的改变，现在的手机基本定型，目前功能也无法再有过大的改变，在硬件上已经无法做出多大的创新的时候自然只能选择向软件和服务转型。

在期待手机再有大创新的时候，不如期待于下一个载体的出现。

随着苹果新机的发布和老机型的降价，苹果手机的价格区间进一步拓宽，消费者选择范围扩大。

2020 年 5G 手机的出货量有望达到 2 亿台，预计 2021 年 5G 手机的渗透率有望到达 35%，5G 手机的出货量有望达到 5 亿台。

2021 年 1 月，国内市场 5G 手机出货量 2727.8 万部，占同期手机出货量的 68.0%；上市新机型 23 款，占同期手机上市新机型数量的 57.5%。

一方面，在 5G 浪潮之下，换机时代已经来临；另一方面，苹果手机有望在高端机型冲击着华为的份额。

苹果一直在创新，只不过是创新的延续，从苹果 1 开始，直到被下一个创新产品所取代。

2、华为：可惜没有如果

2020 年华为有些许落寞，但 2019 年华为当时却意气风发。

2019 年华为手机发货量超过 2.4 亿台，同比增长 16.8%，超过苹果成为仅次于三星的第二大手机厂商。

其中，5G 手机出货量 690 万台，稳居全球第一，市场份额占比达到了 36.9％。

而在 2020 年第四季度，华为则由于受制于政治因素，出货量下滑 42.5% 至 3230 万台，落到全球第五，市场份额为 8.4%。

当华为 MATE40 发布之时，不少消费者发现自己却买不到。

华为手机的困境，当然是缺芯，一部手机里面都有哪些芯片？一类是基带芯片，华为有 800 万麒麟芯片的储备，这仅仅能勉强支持 2021 年还有手机可以用。

一类是射频滤波器芯片，目前这是无论如何也绕不过封锁，所以只能自己研发，而且只能从第三代半导体去实现突破，也就是国产第三代半导体射频滤波器全产业链。

如果没有制裁，华为去年也许能继续取得 3% 以上的增长，那将是华为首次取得市场占有率第一，可惜没有如果。

而且，华为在高端市场要面临苹果，中低端市场要面临蓝绿厂，小米的蚕食，还要面对荣耀的竞争。

做华为全球最强的竞争对手，超越华为，甚至可以喊打倒华为，这是荣耀的宣言。

当初鉴于小米品牌在中国中低端市场的巨大成功，2013 年华为荣耀单独成立，成为华为旗下中低端市场可以同小米竞争的子品牌。

依靠线上渠道，明星代言、赞助文艺节目等效果加持使得荣耀品牌在成立后短短几年内迅速占据市场份额，牢牢占据 3000 元以下主流消费市场，成功分得原本属于小米手机的一杯羹。

华为有主打的 P 系列、M 系列、nova、畅享、麦芒等，而荣耀有主打的数字系列、V 系列、畅玩系列等，两个品牌定位几乎涵盖全部市场需求。

华为品牌的 P 系列和 Mate 系列均都属于华为的高端产品，而价格大多集中于 5000 元这个区间，个别珍藏版甚至高达万元。荣耀品牌手机价格以满足年轻人追求时尚但经济条件有限的实际情况。

以往荣耀是华为的左膀右臂，作为冲击其他品牌的手机品牌，如今成为了自己的绊脚石。

IDC 数据显示，2020 年第四季度华为销量滑坡，东方不亮西边亮，其他品牌的出货量一片火热，较三季度增长了 1000 多万台。

2020 年 11 月 17 日，华为售出荣耀。华为 2020 年四季度出货量仅为 3200 多万台，与三季度的 5100 多万台相比几近 “腰斩”，环比下滑 35%，在全球智能手机市场的排位也从第二跌至第六。

5G 时代，三星借助其屏幕和全球市场的优势，进一步扩大市场的销量。

而苹果也会借助 5G 时代的到来，依靠其强大的生态重新争夺老大的市场地位。

而对于华为来说，2021 年关键节点有哪些？

一个节点是 P50 手机发布，另一个则是芯片。

最新消息，2 月 19 日，华为供应链公司已逐步向华为 P50 系列手机供应零部件，但收到的该系列订单比往年少。相比往年，该公司向新款 P 系列供货时间有所延后。

这似乎将影响 3 月份 P50 发布。

而在今年华为武汉芯片工厂也将亮相，在去年 11 月华为武汉工厂已经封顶。

在 5G 时代，三星借助其屏幕和全球市场的优势，进一步扩大市场的销量。

而苹果也会借助 5G 时代的到来，依靠其强大的生态重新争夺老大的市场地位，华为今年的产品也尤为关键。

华为在产品竞争力方面上探空间依然十分激烈，所占市场更需要小心同行。

3、其他手机厂商在干什么

很多人知道，小米并不是只是手机厂家，但因为华为芯片断供，小米出货量增强。

2020 年第三季度，IDC 报告出炉，小米创始人兼董事长雷军在微博高呼，小米回来了，重返全球智能手机出货前三交椅。

上一次进入前三，还是在 2014 年。

那时，小米出货量同比增长 42% 至 4650 万台，达到了有史以来的最高出货量。

与小米类似，OPPO 和 vivo 也在提高产量，争夺华为所空出的市场，去年第四季度，OPPO 和 vivo 的出货量已经分别实现环比 10% 和 8% 的增长。

以往被人忽视的三星，也在中国的市场占有率出现了大幅增长，有分析机构指出今年上半年三星在中国的智能手机市场份额达到约 3%，较去年同期的约 1% 大幅增长 2 倍，这也意味着三星上半年已位居中国手机市场第六名。

按照测速管家最新的安卓手机市场占有率排行数据，三星手机市占率在去年 9 月继续增长，已涨至约 3.56%。

三星手机离开了中国，随后又回来了。

过去三星手机虽然在中国销售量增长迅猛，但售后服务力量未能与销售量的增加而带来的产品售后需求增长匹配，通过服务体验的产品和品牌溢价作用较弱。

当时三星手机回避质量问题所产生的后果，且在部分产品故障发生时，三星中国售后没有主动与中国客户联系沟通做事前管理。

如今三星也在重回中国线下市场，反攻蓝绿厂的腹地。

另一方面，观察 2020 年，不难发现，经过多年的历练的内功，加之 5G 时代下，国产手机厂商纷纷迈出了高端化步伐。价格逐步上探，与苹果、三星展开竞争。

刺激高端市场确实是个好事，竞争加速产品换代，给老牌一点压力，更多的选择决出性价比。现在的产品对大多数人来说都是性能过剩，再者智能机每年的需求量变小了，量小就要高价才能保证利润。只要不是第一时间买，竞争以后降价的机子还是蛮香。

目前一台手机至少用一年两年，手机的更替速度确实不算快，但是在技术变革的推动下，很容易做到倒逼用户换手机。

最后 5G 必然带来一波消费升级，也带来一波品牌年轻化，年轻人永远都是追赶潮流的先锋，品牌创新也需要新事物接受度比较高的用户。

目前，中国手机行业属于充分竞争的市场，在国家政策及需求弹性稳定的情况下，各厂商的价格策略主要是考虑市场供求关系和竞品因素，厂商根据自身的规模、利润、市场占有率进行定价目标，采取相应的价格策略。

智能手机转为存量市场的时候，提高产品利润是一方面，提高用户忠诚度，提升品牌高端性和品牌形象也是必不可少的手段。

价高的 “轻奢” 价低的 “亲民”，高低分化，手机越来越贵了，手机也越来越便宜了。

对于消费者来说，无论哪个领域，一家独大都不是好事，竞争越激烈，选择越多当然是一件喜闻乐见的好事。

作者：李健华

编辑：姚书恒

出品：远川研究所泛财经组

快手 CEO 宿华在 2017 年作了一场演讲，提及了公司早期用户量曾经遭遇断崖式跳水的故事。

2013 年那会儿，公司还叫 GIF 快手，宿华觉得只做 GIF 动图，没有声音，用户吸引力远不如视频分享。恰逢 wifi 普及大势，宿华带领公司转型短视频社区。这是宿华的第 34 个创业项目，本已看到成功的曙光，但突然转型的过程非常痛苦，原本日活用户量有接近百万人，一下掉了 90%。

幸运的是，没多久用户很快重新回到快手。宿华的解释是，快手社区做起来后，开始有粉丝和观众，虽然工具没以前好用，但因为大家玩的热情高涨，所以曾经离开的用户最终又选择回去。

后来有很多做工具类应用的朋友请教宿华怎么转型社区，宿华说了一句：“《葵花宝典》你看过吗？要自宫，但是自宫不一定能成功 [1]。”

2015 年 1 月，快手日活用户超过 1000 万，4 年后冲破 2 亿，2020 年前 11 个月的商品成交额更是超过 3300 亿。如今刚上市，随着自身从流量平台转型延伸到电商平台，快手再次面对内部流量分配矛盾以及商业变现问题：它会怎么把流量掌握在自己手里？又如何把流量的价值发挥到极致？

01. 博弈

人们知道快手现在的 “带货一哥” 是谁，但少有人记得散打哥才是快手第一代带货王。

2018 年双十一前夕，快手举办了第一届 “116 带货王” 活动。当时已经是人气大 V 的散打哥，凭借一己之力单场带货 1.6 个亿，不仅给刚试水直播电商的快手吃了颗定心丸，还以正面案例的形象在罗振宇《时间的朋友》演讲中露脸。散打哥一时风头无两。

但时移世易，也就两年多时间，这位快手初代带货王和其他头部家族主播的影响力已经有下降之势。

今年春节，快手官方豪砸福利和补贴，但散打哥等头部家族主播却不见踪影。飞瓜数据显示，快手春节期间（2.15～2.21）带货榜单 TOP5 分别是瑜大公子、李宣卓（酒仙）、葵儿甄选、娃娃、李海珍，瑜大公子更在除夕当晚带货 GMV 达 1.4 亿。

他们都不是家族出身的主播。以被称为 “快手李佳琦” 的瑜大公子为例，他属于进驻快手的 MCN 机构遥望网络的头部主播，专门做美妆带货，仅春节期间就涨粉 160 多万，目前粉丝已经超过 2000 万，超过头部家族美妆主播 “时大漂亮”。

其实直到 2020 年 10 月，快手带货榜单 TOP5 还都是头部家族主播。2021 年春节档新主播上位，显示了这样的信号：快手在加快扶持中腰部主播与头部家族主播竞争，希望平台生态更加平衡。

正如快手电商营销中心负责人张一鹏接受《晚点 LatePost》采访时说的，“我可能一个中腰部主播卖不过李佳琦和薇娅，我 10 个主播一起来带，量肯定就会比过去大 [4]。”

另一个事实是，从去年开始，包括散打哥在内的六大家族的直播场次和时长都在明显减少。

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根据壁虎看看的统计数据，散打哥在 2019 年 9 到 12 月的月均开播场次为 57 场，而 2020 年全年的月均开播场次仅为 30 场，即使排除去年被平台封禁的 5 月份，散打哥在 2020 年的直播频率也明显低于 2019 年。与此同时，六大家族中前 31 位主播的直播时长也在缩短。

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头部家族主播曾为快手电商业务作出重大贡献，但也带来了监管风险。2020 年 4 月，散打哥与别人在快手上互放黑料展开家族骂战，还上了微博热搜，引发快手警告违反规则，随后宣布退网。

时隔一个多月，散打哥才在 618 大促期间走出 “小黑屋”。之后散打哥带货取得好成绩，快手与家族头部主播又恢复了和谐共处模式。

和谐中透着微妙 —— 快手用 “打土豪，分田地” 的三板斧打压家族主播：扶植新头部主播、打折或赠送流量给中尾部用户、限制砸钱刷榜行为，让平台收回更大流量主导权。

02. 变现

除了要面对内部流量矛盾，快手也在试图探索一条将流量转化成商品交易的创新之路。

这条路并不好走，纵观中国互联网 20 多年发展史，流量池和商品池之间的转化有一种天然隔阂。

典型例子是互联网两极的腾讯和阿里，前者在 2005 年推出对标淘宝业务模式的拍拍网，发展多年一直没多大起色，随着腾讯 2014 年投资京东，拍拍网让对方顺手打包拎走。后者一直对社交业务念念不忘，2013 年推出移动社交应用 “来往”，即使马云亲自站台，最终还是无疾而终。

2009 年 11 月，技术极客徐易容发现了一个创业痛点，淘宝商品品类和卖家数量已经过于丰富，爱买买买的女用户需要花很长时间才能找到心仪的服装，于是他创办了一个叫美丽说的电商导购平台。

用户可以在美丽说上分享各种潮流购物心得和信息，并通过微博、QQ 空间分享。这使美丽说有非常高的用户粘性。同时，美丽说吸引到上万淘宝卖家在网站发布新货信息，用户点击这些信息，会自动跳转淘宝卖家页面完成交易，美丽说可以从中收取佣金。

作为一款社交分享型导购网站，美丽说最大的用户量来自 QQ 和 QQ 空间，最大的变现客户量来自淘宝。一边是上游消费用户，一边是下游卖家客户，这种流量通过导购进入商业交易的方法，是当时十分创新的模式。在 2011 年，美丽说还获得过阿里旗下天下网商颁发的 “年度最佳创新网商奖”。

但是，当淘宝 10% 的客流来自美丽说和蘑菇街，而后者更从淘宝赚取超过 21% 的分成时，阿里开始有了流量受制于人的警觉。腾讯科技曾报道，2012 年 5 月，马云在内部会议强调：“不扶持上游导购网站继续做大，阿里的流量入口应该是草原而不是森林 [5]。”

不到一年后，阿里就收购了那片 “草原”：2013 年 4 月，阿里入股微博。当时微博是风头正劲的流量池。这里还有一批网红电商，张大奕便是典型的代表。

流量池和商品池一旦打通，整个电商环境随即发生重大变化。

2013 年 9 月的一天，正在街边吃烤串的徐易容突然发现，美丽说上链接淘宝的页面无法打开，手机端日活用户瞬间腰斩。由于美丽说 80% 的收入都依靠淘宝，被阿里封杀后，公司只能转型做自营电商。

回顾过往，成功把握流量池和商品池之间的隔阂，并把流量导向商品变现的，只有拼多多。拼多多崛起的关键是，它在微信朋友圈和微信群用 “5 块钱一斤苹果包邮拼团” 撬动了 8 亿下沉用户。

快手和美丽说、拼多多不同，跟微博有点像 —— 快手自己已经是流量平台，拥有 4.85 亿月活。

快手目前大力发展直播电商，以网红 KOL 主播为中心，一边连接消费者，一边连接商家，基于快手高度的用户社交粘性和直播打折促销。

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虽然快手电商正急速发展，去年前 11 个月的 GMV 已经超过 3300 亿元，但它依然面临流量与交易转换的挑战，它需要在流量端解决头部家族主播的问题，而在商品端，必须长期建设好供应链、品控、售后的基础设施确保买卖双方顺利完成交易。

快手是否有可能跑通一条与拼多多、微博都不一样，但成功把流量池和商品池结合的路子来？

03. 矛盾

快手成长的烦恼，很大程度来自它的普惠算法分发机制。

快手 CEO 宿华就曾在快手官方书籍《快手是什么》的序言清楚解释过，为什么快手坚持要对中尾部用户的流量照顾：“我们希望让流量、注意力作为一种资源、一种能量，像太阳一样洒到更多用户身上，而不希望它像聚光灯一样只聚在少数人身上，这是快手背后的一条简单的思路 [6]。”

在快手这个流量王国，算法系统引入 “基尼系数” 维系用户之间的流量贫富差距，头部和中尾部流量比例在 3：7，假设某个头部用户的内容热度不断上升进入流量池，快手的算法系统会刻意把这个视频内容的权重下降。快手对热门指标的权重依次为：评论率＞转发率＞点赞率，以人的互动为中心分发流量。

这种普惠流量的做法在 2013 的中国互联网环境显得突兀。那时候，微博凭借头部明星网红二次崛起，巨大的流量连带生态内的秒拍用户量节节上升。

快手投资人张斐曾劝创始人程一笑在快手增加 “转发” 功能增加流量，但程一笑坚持普惠流量原则，“只要你发一个内容，我一定会给你展示出来，这是一个非常平等的逻辑。” 这种举动反而让快手在后来转型短视频社区填补了下沉市场需求的空白，大受下沉用户欢迎，迅速崛起。

2018 年中，快手月活被后起之秀抖音反超。与快手相比，早期的抖音更像一个秀场，算法分发围着爆款内容转，快手围着人的互动评论转。

不同的分发机制导致快手和抖音的用户特点、变现方式不同，快手具备私域流量且给予中尾部用户更多曝光机会，即使你是一个刚注册用户，只要你发内容，在同城页也能获得 200-300 的流量曝光 [9]; 据腾讯新闻《潜望》报道，在抖音，如果内容挑动不了用户神经，粉丝再多也没用，即使你是一个拥有 2000 万粉丝的主播，直播间在看人数可能只有 1000 人 [8]。

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坐拥独特私域流量的快手在 2016 年开始尝试用直播打赏变现。但从以往的案例来看，这种方式很难持久，不管是王思聪的熊猫 TV 破产，还是映客 “土豪经济” 导致社区活力下降，都是前车之鉴。也许出于这个原因，快手没有沉溺于直播打赏带来的变现，而是走向了更稳定、更庞大的电商业务。

但宿华和程一笑可能没想到，主张流量普惠的快手，在后来却出现了超级寡头主播。这是因为，在 2013 年到 2016 年，快手处于平台不干预发展时期，大量的快手大 V 靠砸钱野蛮生长，拥有了千万粉丝。

主播粉丝越多，就越能吸引广告厂商，他们对商品的议价能力也越强，卖给粉丝的产品就越便宜，从而吸引更多粉丝。这样就形成了强者恒强的循环。散打哥、二驴、方丈等六大家族就是这样诞生的。

在《快手是什么》中，CEO 宿华写道：快手要做的就是公允，在资源匹配上尽量把尾巴往上抬一抬，把头部往下压一压，让分配稍微平均一些。这样做是有代价的，总体效率会下降，这也是考验技术能力和执行能力的时候，如何让效率不下降，或者下降得少一点 [6] 。

这也恰恰是快手目前遇到的最纠结问题：电商业务发展所需要的双边规模效应与它的普惠算法相矛盾。

电商的双边规模效应，一边是靠头部主播获得流量，从而拿到优惠的价格，另一边则以优惠的价格吸引更多粉丝。简单来说，这是要把流量集中起来。

这种特点已经充分体现在主播带货量的排名上了 —— 从全面平台来看，薇娅、李佳琦不仅遥遥领先，甚至薇娅的带货量也跟李佳琦的拉开了差距。

但快手想延续普惠流量。如果以普惠流量为原则照顾长尾用户，头部主播在直播带货的时候的金额规模就会变少变慢，当带货金额变少，头部主播就会开始流失，头部主播流失，优秀的品牌商就会减少。

所以，从目前的情况来看，双边规模与普惠原则不可兼得。在成为下一个头部电商的路上，快手必须着手解决这个问题。

来源：远川研究所 微信号：caijingyanjiu

本文来自微信公众号：狄公论道（ID：gh_18b8e6c3c153），作者：以前阿里的狄公，原文标题：《阿里组织衰亡史（绪论、上）》，头图来自：视觉中国

最近，阿里的组织问题成为网上热点，吐槽爆料争论层出不穷，这些现象出现的一个重要原因就是阿里的人事体制（包含薪酬福利制度，晋升招聘，HRG制度等公司人事的各方面）已经僵化，现在的管理层躺在公司创始人打造的精妙而成功的人事体制红利上毫无作为，不思进取。面对新的形势，新的时代，新的人群，只会拆东墙补西墙，把公司人事体制变成方便自己管理的工具，怎么好用怎么改，而不是把建设一个怎么样的组织、塑造一个怎么样的人事体制本身当成实现公司愿景必要的内在的建设目标之一。其实，这种状态给公司和公司员工造成的矛盾积压，由来已久。到如今，终于总爆发出来。

一、 为什么现在的员工那么反感高P们说以前怎么样，都会怼一句：可现在不是以前了啊。我觉得员工说的没有错，如果高P们知其然不知其所以然，只会对以前的人事体制生搬硬套，本身就是不作为不思进取的表现。

二、 为什么吐槽最多的是程序员？（内部一般不叫程序员，叫技术或者开发，下文同）因为在这种僵化下，技术受伤最深。一个自称科技公司的科技企业，空降无数没有跟科技公司的技术打过交道的高管，完全是把技术当成外包开发公司的员工在用。技术的不满，一个重要原因就是业务方不靠谱，业务老大尤其不靠谱。根本不是科技公司应该有的业务方。

三、为什么很多人拿着阿里的高薪不是在内网正确的讨论公司的问题，而是到外网去吐槽，拿人钱财为人生灾？原因在于，这部分人本来就不该进阿里，这部分人能进阿里，本身就是人事体制僵化的表现。

如果阿里从一开始，人事体制就是如此僵化，不能面对社会的实际情况，不能吸引当时优秀的人才，不能凝聚内部力量，阿里是走不到现在的。

第一部分 从一些小事看曾经阿里人事体制是怎样的

先通过一些真实发生的事，介绍阿里第一代创始人打造的精妙人事体制。正是这套体制，帮助阿里发展成为一家世界级互联网公司。——偏个题，创业公司一定是创始人亲自塑造人事体制，深刻地带着创始人的烙印，真的是后面接班的职业经理人不可比的。

第一件小事，面试

当时我29岁，从上海到杭州来面试，最后一面的面试官是当时还是M6的行癫（之所以提他的名字，主要因为他是03年第一批淘宝人，加之level在那里，跟马云等创始人肯定是亲密接触，反复熏陶。他展现的阿里人事管理理念肯定是在贯彻马云的人事管理理念，而不是他自己创造的，在创始人当头的第一代管理层时代有广泛代表性。下文也是）。当场被他问的到一些问题震惊到了，举例如下：

1、 中国家电行业的发展趋势与美国家电行业的发展趋势有什么异同

2、 家电行业在一线城市和三、四线城市发展有什么不同

3、家电行业线上和线下的区别是什么

4、目前所在公司最薄弱的是什么

5、对目前行业上发生的事如何看，比如京东苏宁之间的价格战

当时不禁心想，这是招总经理吗？这里请思考，阿里是想招一些什么样的人呢？

第二件小事，接到offer

P6 资深运营专员 现金一万四，比我当时工资少一点，但是有股票，按当时的公允价值，大概价值35万人民币，分四年归属，满两年拿到50%，三年75%，四年100%。注意给予你的是固定股数的股票，那时候股票还没有上市，hrg算package的成本，是按内部系统一个公允价值，你拿到手的时候理论上，股票价值是有可能涨有可能跌的——这一点非常重要，无比重要！为了便于说明，图标展示如下，大家可以对比一下，

当前 offer
现金月薪

1.8万

1.4万

年终奖

1.8-3.6万（平均2.7万)

1.4万-12万（平均5.6万）

股票（按入职时价格）

无

第二年17.5万，第三年8.8万，第四年8.8万

年收入平均

24.3万

31.2万

提醒大家注意，offerpack固然相对当前涨了很多，但是，你有可能没干到拿年终奖，或者干到了，但是拿的绩效是1，没有年终奖……股票也是，你有可能干不满两年，拿不到一点股票，并且，你拿到股票的时候，股价涨了或跌了——股票价格不变反而是小概率事件，互联网公司股票一般都是不进则退。发生以上除你拿到股票且股票涨价了的任何一种情况，你实际上跳槽到阿里反而降薪了，发现了没？（当然，笔者就是因此受益的人，入职时候股票的价格只有现在BABA价格的十分之一，而且自然都拿全了）

这里，请思考，这样的offer是适合每个人的吗？是每个人都会选的吗？可能出乎大家意料，拒绝阿里offer的非常多，我后面招人的时候经常碰到，这个后面详说。这里思考，会接阿里这种类型offer的是一些什么样的人呢？

第三件小事 , 进团队以后的惊奇

团队中非常多人是外包员工，可能有30-40%！（记忆久远，可能有偏差，但是肯定达到一定量级才会引起我注意）。注意不是业务外包，而是外包员工身份，人就坐在你旁边，跟正式员工一起上班，一起开会。外包员工每年都转正机会。

为什么一个还没上市只是快速发展朝气蓬勃的互联网公司用外包员工这种机制呢？而且占比这么高。大家这里也思考下。

第四件小事，阿里管理总纲

参加公司的管理培训，第一课，就是行癫讲《阿里管理总纲》。核心一句话：管理工作70%的精力都要放在招聘上，招优秀的人，优秀的人喜欢跟优秀的人在一起， 优秀人一个人顶十个人。特别注意70%的精力招人！

第五件，不是小事了，就是我实际带团队做业务实际碰到的阿里人事体制

首先，TL（team leader的简称）是基本KPI都有一个团队发展的年度、半年度KPI，团队要从现在几人，什么级别，能承担什么责任，到半年度、年度结束（9.30和3.31）发展到几人、什么级别、能承担什么责任。看起来很正常，但是实际TL会面对：

1、几乎无限制的转岗制度。团队的成员几乎可以不受任何限制的转岗，只要有另外的团队接收他们，TL是不能拒绝的，最多只能要求从提出转岗之日起一个30天的交接期。所以，如果团队业务不好，管理不好，团队人分分钟跑光了……大家猜TL心理的压力。当然，你也可以不受限制地去别的团队挖人来发展你自己的团队。所以，在公司内部招人挖人的广告在公司里面线上线下是满天飞的。

2、招聘的极致高要求。首先，HRG是很忙的，管很多人，不会给你搞来那么多简历，内部挖人和外部招聘几乎都靠你自己，这是开始。最重要的是面试的高要求，我前半年至少有十个以上自己面觉得OK的人，交给领导二面，全军覆没，一个不过！ 半年度KPI怎么完成？ 当时绝对一脸懵逼，甚至感到自己没法胜任了，然后，前面说过，即使有人通过了面试，但是阿里的这种offer不是谁都愿意接的，TL完全无法干涉HR怎么发offer，这是他们的权力。而且当时（阿里上市前）阿里在人才市场的影响力跟上市以后是完全不一样的，没有那么强的光环。我也是后来通过内部挖了一个人再跟领导对焦了什么是优秀的人的标准才慢慢度过难关。

其次，业务运转的时候，TL是不能靠强压推进业务的。对团队内，难以强压：1.前面说过，人分分钟转岗走了，2 .TL有打绩效的权力，但是没有开除人的权力，队员认为不正确的事情说不做就不做，内网发帖曝光绝对不会删帖，对协同团队，更不可能强压，只能动之以情晓之以理，绝对没有你对口的产品经理和开发就是一定为你服务听你的这一说，全靠你自己的影响力去推动他们认可和配合。

最后，拥抱变化。碰到的最夸张的事情，是一个一起百阿（不解释了，请知乎搜）的同学，他说给他发offer的事业部等他入职的时候已经解散了，所以无论跟你对口的其他部门的人，还是你的上级，还是跟你有合作的其他事业部的团队，可以说变了就变了，说没了就没了。想不掉到坑里，TL必须要有强大的信息收集和分析的能力，否则很容易业务做了一半，没法推进下去了，无论是老板换了，还是协同团队变了，还是其他事业部的变了，都影响你业务的推进。如果业务没有推进好，KPI怎么完成呢？年终讲什么呢？如果你没有好业务了，团队内部更不愿支持你了，又可能是分分钟转岗，其他协同团队更加是不会配合你一条道走到黑。在这种人事体制下，TL的压力是非常大的。

第二部分 对阿里第一代人事体制的总结

看完我亲身经历的阿里人事体制上的那些事情，是不是每件事情都很奇怪。面试、offer、管理总纲、外包员工、人事管理的规则等。一句话概括，不走寻常路啊。如果单件事情看，确实很奇怪，不得其解。但是如果把这一整套串起来看，你就会发现，这是一套完整的、自洽的、自圆其说的精妙体制。它的核心宗旨，就是让组织中充满有创业精神的专家，整个体制都是围绕这些人的选、育、用、留设计的。它一开始根本就没有想适合所有人。说得大一点，是想打造互联网行业创业创新的某种”先锋队”组织。用马云的话说，就是成为“理想主义者的家园”。

一、要去找对的人来，而不是等人来，也不是驯化不对的人，培养不对的人，改造不对的人。

70%的人事精力放在招聘上，这既是阿里管理总纲的精神阐释，也是TL实际面临的工作现实。主动去找人，非常重视找人，这是典型的创业者的打法。回顾自己曾经在阿里内网发过的帖子，可能有一半是招人。在厕所打广告，在食堂门口摆展架，去做业务分享同时宣讲我们的业务来招人。

为了招人，做各种精致的宣传贴：

花很多时间面试、说服别人加入阿里，最夸张的时候可能有一半的工作时间是花在招人上，曾经为说服一个拒掉offer的候选人，特意出差去上海，再次沟通。我自己的经历，我招的人中，等对方主动对我的岗位投简历然后面试录用进来的人，占整个我录用进来的人的比例，不到两成。绝大部份的人都是我主动去找他们，你看我这里有个多么牛逼牛逼的事业，你要不要看看。第一部分也说到，TL的招人压力有多大，Team Building是公司正式的九板斧中对TL的要求。下图的事情是经常发生的。

为什么要这么强调招聘？恐怕最重要的是这两个原因：1. 招对的人，后面管理花的精力才少。 2. 也许有创业精神的专家是天生的，是难以培养的的，试图培养或者驯化别人有创业精神，是缘木求鱼。

二、有创业精神的人体现为对外部世界充满好奇心，长期主义，愿赌服输。

面试内容和offer都是为过滤掉不对的人。有创业精神的人对外部世界充满好奇，而不是只盯着自己的工作，收入，晋升，人际关系，职业发展（对公司内部门清，对公司外部一无所知）。他们更关注机会，而不是问题，解决问题就是他们的快乐来源之一。他们又不是随波逐流抓热点的。他们有自己深耕的领域，愿意长期付出，像种果树的人，可能要多年付出以后才能收获，如果碰到天灾人祸或者自己技艺不佳，没有收成，也愿赌服输。这种人就是为强调创新、创业、无中生有、颠覆线下旧有模式的业务氛围而量身打造的啊。这种offer绝不是适合所有人，正如同不是所有人愿意几年没有回报只有付出去种果树等果树长大再收获一样。如果等不到收获的那天离开，其实是在贴钱。所以，我碰到的拒offer的情况很多，都是大家在权衡这种offer类型自己是否适合，自己是否能承受可能的损失以后权衡的结果。——尤其是在公司上市前，没有那么多大职场光环的时候。我觉得，其实这些权衡以后拒掉offer的候选人是成熟的，是对自我有清楚认知的人，知道自己想要什么，知道自己愿意付出什么。而阿里又通过这种offer形式外加公司文化的对外宣传，很好的展示了他们将得到什么，付出什么。这大大的减少了信息的不透明。当然后来公司上市，有了职场光环，拒offer的人少了，但这又带来另一个问题，offer的甄别力量下降了。这是后话。

三、专家不是全面发展、满足某种文化范式要求的精英，而是偏才、怪才、奇才——所谓野路子。

这种专家型的人，有自己的真正的兴趣爱好，有自己的价值尺度，不是按照或者公司，或者学校，或者文化要求的标准一条一条升级打怪的去符合那些标准，德智体美劳，英语PPT数据分析战略策略项目管理啥都去达到80%。那种人更多的在体制内在外企。所谓的精英、专家往往是某一点120分，其他的60分万岁。他们是些有极客范的人。用阿里的话说，就是这人有没有自己的野路子。这种专家不是去符合要求的，他们是去创造自己的方法、自己的标准尺度的人。正是这些野路子，能在创业阶段让业务低成本，快速增长。——蒋凡拉手淘的装机量，让商家给手淘便宜几分钱几毛钱就拉动了装机，也就这种野路子的一种。这种野路子的人，领导肯定不会比他们在自己的“地盘”更专业。评价他们的优劣，不能套用固定的范式，而应该是以结果为导向，以过程为准绳。所谓没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。

四、优秀人的只喜欢跟优秀的人在一起，他们互相吸引，他们不需要管理，不需要照顾他的自尊心，不要害怕失控，要让他们野蛮生长，让他们互相碰撞——扶上马，而不是牵马。

优秀的人是什么样子，应该怎么对待他们。阿里的认知简直是乔布斯的认知的copy，这里插一段乔布斯的访谈。https://www.bilibili.com/video/av18112304/

不是管理，而是赋能；不是管控，而是失控。让这些优秀的人在一个像自由的大学一样的园区自由碰撞，自由生长。自尊心在阿里会变看成是玻璃心，是心力不够的表现。在规则不清晰的环境下，靠优秀的人的PK，决定业务怎么做，哪个先做等等，而不是靠领导拍板，下面执行。不能适应的人会非常累，觉得公司非常乱，每天都是开会，吵架（PK）。阿里没有打卡制度，工作时间相当自由。我不知道“996这个说法”从哪里来的。我在阿里很多年，待过三个事业部。从来没有碰到过领导要求996，周六到公司加班绝非常态。实际上当时公司文化并不鼓励加班，或者换个说法，没有加班不加班这个东西，不在乎你的工作时间多了还是少了，不推崇苦劳（没有结果的过程是放屁），更希望你是专家，有独特的方法，或者依靠技术拿到业绩结果，而不是靠堆人力靠堆加班时间。

曾经问过行癫这样一个问题，这个行业，我们的对手有200个人，我们只有5个人，我们怎么跟对方打。行癫回答，他们有多少开发，我们有300个开发，依靠技术的力量。这个回答，我一直记得，它让我完成了一个非科技公司的业务人员到一个科技公司的业务人员的升级。

五、不靠吃大锅饭来维护集体意识

曾经跟一个大银行的朋友交流过年终奖在团队分配的话题。领导问他，你团队年终奖准备怎么分配啊？他回答，准备最好的拿110%，最差的拿90%。领导回答，你们团队要搞这么大差别啊。他只好回答：“那要不改为95% VS 105%？”。

他问我，阿里是怎么样的。我觉得我无法回答。因为我真不知道如果你在一个拿3的事业部的拿3的团队拿了3（有点绕口啊，意思就是你在年度考评中业绩优秀的事业部的业绩优秀的部门拿了团队中的优秀），跟拿1，有多大差别（同样级别的情况下）。至少是0和10个月以上月薪（还要加发股票）的差别吧。跟他们完全不是一回事。因为崇尚专家，崇尚野路子，崇尚打江山和攻城略地，崇尚愿赌服输，所以不会去打造团队你好我也好的氛围。这种人事体制的管理导向是更重视怎么激励优秀的头部的人，而不是留住一般的人。·

六、组织里不可能全是这种人，不要自欺欺人。

必须现实的是，运营一个组织，不是写小说。不可能书中有什么角色，你想怎么写怎么写，不可能组织中都是你要的这种人。即使招聘面试再严格——记得我的前半年TL生涯吗，因为领导是个老淘宝人，对人才的标准坚持非常严格，使得我所有一面通过的候选人二面全部挂掉——毕竟面试只是嘴上说。所以绝不能自欺欺人，认为自己的文化足够强大，一招吃遍天下。所以，361的绩效制度为中心，揪头发，照镜子，闻味道等手段配合，从组织中剔除不对的人是完全必要的，而且还不够。实际上，阿里是通过“警戒色”、严进人、强淘汰三驾马车来保障组织的劣币不能超过一个阈值，否则劣币的作用就会爆发，形成劣币驱逐良币——周鸿祎说的死海效应（但这不幸的后来在阿里发生了，第四部分会说到）。因为，优秀的人只喜欢跟优秀的人在一起。

这里的“警戒色”的说法，是借用了生物学上的概念（具体不解释，请知乎搜）。在阿里的人事体制上，就是做到旗帜鲜明，我们要什么样的人，我们是什么样的组织，绝不藏着掖着，绝不为了什么雇主品牌、公关形象而不敢表明自己的态度。这一点，马云带头做到——“共产党人不屑于隐瞒自己的观点和意图”，他说话从不打太极、不怕得罪人、不模棱两可。正因为他态度鲜明，言语犀利，所以喜欢的人很喜欢，不喜欢的人很不喜欢。虽然这种泾渭分明的表达，不那么符合中国中庸的文化，但它在人事体制上，首先起到了“警戒色”的作用。我们就是这样，如果你不喜欢，你不是这种人，那么你不要来投简历，不要因为我们有钱，就想尽办法进来。进来了你也受不了，也没法适应。为了节约大家成本，不要浪费双方时间，最好一开始就说清楚。这一点绝对是鹤立鸡群，比绝大多数中国公司好的多，候选人去之前真实的情况是什么完全不展示，去了以后全是“惊喜”。可惜的是，大家很容易理解，一般人很容易在网络上旗帜鲜明，我就是我，但是来面试的时候总是顺着面试官的态度表达，自己是什么样的要包装要藏着，不管后面怎么样，拿到offer进来再说。这种情况，在阿里上市后，有了雇主光环以后更多了。

严进人给TL造成的压力前面已经提到一些。阿里的面试方法中，有剁三刀的说法（也有的叫捅三刀）。就是在一个细节上不断往下连续深入追问三次。这种问法不喜欢的人会觉得很不友好，好像面试官是怀疑你前面回答在造假，不可信，所以要反复追问。但这个面试法确实有用，它不求全而求深，因为那些在某个自己的地盘深耕的专家，是不怕你剁三刀的。要剁的地方可以是任何问题，不一定需要跟面试的职位有关。我一般会直接问，你认为你最深入有研究有心得的是什么领域。哪怕候选人回答打游戏也好，装修也好，我就在这个你自己说你最擅长最有研究的地方剁下去。看看候选人最深到什么程度。另外，马云实际上对公司人数的扩张非常警惕。好几次强制要求全公司，本年度员工数净增只能有xxx人——就是净增很少的HC。因为HC少，管理者只能提升候选人标准，面试标准，否则来了起不到作用，或者干不长，业务就全压在已经有的人身上了。我进阿里的那年就是全集团要求只净增200个HC，所以一个小P才会送给行癫面。

另外，还记得外包吗？这其实也是一种很好的机制。就像婚前同居，不是所有人都能没有一起共事过一天，就能去认定是对的人，签四年（记得offer吗），来搞愿赌服输。外包体制给了一个缓冲，实际上有很多优秀的人甚至后来的高P开始就是外包身份进来的。让组织中的人能处于某种灰度中，而不是泾渭分明，要么进，要么不进。这是一种中华传统智慧的体现。我觉得外包员工类似于共青团员之于共产党员，是预备队。

最后，被吐槽的不要不要的361制度，其实造成的负面，主要是其僵化以后负面大于正面大家才那么深恶痛绝。361相当于一个排气阀，没有这种制度化的排气阀，在中国的中庸文化中，管理者是倾向于不得罪人的。多一事不如少一事，我去主动淘汰人，风险很高。可能得罪跟这个人有关系的人，可能团队其他人觉得我不护犊子，太严厉，别的团队怎么不那么严厉。甚至可能以后跟这个人在其他地方相见、共事。（这种事情后来还真有很多，xx被A事业部淘汰了，然后被B事业部录用，级别更高了）。所以，我何苦主动做坏人。361名声坏掉主要是被后来的管理层僵化运用造成的，怎么361之前搞了那么多年——之前不是361，是271，更严格——大家没那么多反对。这个第四部分说。

而因为某种实际的需要，阿里的人事管理，对外以“铁军”为主题宣传的那一套太多了，也太过了。可能外界不了解的是，阿里内部很多事业部，对铁军那套，并不感冒——还记得吗？科技公司做业务，应该依靠技术而不是业务去堆人力。“铁军”掩盖了这一套人事体制的光芒，让外界对阿里有很多错误的认知。以为马云的人就是傻大黑，就是靠996、靠堆人力、靠加班、靠喊口号，就能打造一个这么大的互联网巨头，那也太容易了，996加班喊口号，这些哪家中国公司不会啊，不敢于做的更猛啊，他们怎么做不成阿里？就像成绩普通的学生总以为学霸就是靠头悬梁锥刺股，并不比自己高明。不过站在公司宣传的角度这也可以理解，就像我军会大力宣传士兵艰苦奋斗的细节，但不会大力宣传我军东风导弹的高科技细节。也许是“国之利器不可以示人”吧。

如果这一体制能在新形势下迭代升级，持续作用，聚天下英才而用之，阿里完全可以跟谷Facebook这样的全球巨头在世界范围内一争高低。

第三部分 人事体制是如何符合实际情况，并能与业务相互促进，形成内部飞轮

如果你初次见到一个人，发现他赌性很强，看准了就干，也愿赌服输，对外面的机会充满好奇心，看起来很自我，说起自己的野路子头头是道，口无遮拦，不怕得罪人。你会觉得他是做什么的？像不像浙江商人，像不像淘宝店主。（注意是淘宝店，不是天猫店，这点很重要）。

是的，阿里眼中对的人，很像他的客户，淘宝的店主们，1688的店主们，AE（aliexpress简称，下文同）的店主们，中国供应商的店主们。独立自主，愿赌服输，说干就干，不循规蹈矩。这真是一个有意思的现象。而他们都成功了，他们既相互促成了对方的成功，也分享了对方成功的果实。那十来年，是他们的黄金时代。

一、天时的阿里

2001年11月10日，中国在卡塔尔首都多哈召开的第四届世界贸易组织部长级会议上被接纳为世贸组织成员。

2001年1月阿里巴巴账上只剩1000万美元，每个月亏损200万美元，没有收入，只能再活5个月。2002年底，阿里巴巴实现全年扭亏为盈。2003年，阿里巴巴轻松实现盈利1亿元。

90后00后没有那一段感同身受的经历——阿里所谓的没有体感，没有共同体感的人更难相互理解和沟通，这是人性的悲哀和必然——中国并不是自然而然是现在这样子的。繁荣，高大上，高科技，世界影响力，航母，中国制造。2001年前后十年，甚至2001年前后几年，中国完全是两个时代，两个氛围。因为某些历史原因，90年代的中国被压制在内部发展，被半排除在世界经贸金融体系之外。改革开放二十年，食品供应，住房，教育，医疗，除铁路以外的交通，相继市场化（意思是以前本来国家兜底，你只要象征性出点钱买，以后价格就市场说了算了）。2001年，中国入世，中国制造带头，中国经济蓬勃发展，再上一个新台阶。中国商品出口额，1990年是620亿美元，2000年是2500亿美元，到2010年是多少呢？是15800亿美元！（那么2019年是多少？25000亿美元，这是后面的故事了）。巨量的美元涌入国内，中国人突然看到了无限的可能。我不是搞宏观经济的，没有去特别找精确的数字，我这里只是想让大家试图去理解和感受那个时代的强大。

创业，这个词，本身就是在这之后火热起来的，九十年代只有下海，没有创业。这方面的材料资讯非常丰富，我就不在这里展开了。

我想说的是，任何体制都是现实的产物，也是服务于现实的，能服务好现实的体制就会发展壮大，时代就是最大的现实：寻找有创业精神的人，给他们平台，让他们施展才能，无论他是客户，还是他是员工，就可以相互促进，创造巨大的成功——为什么阿里感到自己做得如此之对，对这个体制如此自信，是因为马云确实看到了时代的呼唤：时代呼唤创业者，不是只有搞互联网公司才叫创业，开工厂就不叫创业，不是科技创新才叫创业，开网店（无论内贸外贸2B2C）就不叫创业。因为互联网行业自己掌握了时代的新兴媒介平台——互联网资讯与媒介平台，互联网创业的数量和影响被放大了。毕竟自己更关心自己行业，没毛病，互联网媒体更关心互联网行业。大家忽视了的是，从自己投入，自己负责全面经营，自己愿赌服输，这种创业的本质来说，制造业，商品的制造与销售，商品的制造工厂与销售商店（特别是网店）的创业者可能才是人群最庞大、金额最庞大的一波创业者。(我没有2000-2010中国制造企业和商品销售企业个体工商户数量变化的数据，如果读者中哪位有，欢迎提供)。中国突然加速走向世界，面临着文化价值观的急速调整适应，阿里只是快人一步，更早的提倡了这种独立自主的创业精神，更早的感召了拥有这种精神的合伙人、管理层、员工，来服务同样是这种人的客户而已。If not you，who？If not now ，when？

二、地利的阿里

从我所在的3C电商公司被腾讯收购，到后来苏宁京东的价格大战，我都认识到，3C这个行业，赢家一定在北京，不一定是京东，但一定是北京的公司，因为中关村在北京，那些3C巨头厂家在北京，人才在北京，这个行业的源头在北京。同样的，新浪微博和腾讯微博大战的时候，我也相信新浪微博会赢。这种媒体媒介型的企业的商战，一定是北京的公司赢，因为媒体这个产业的源头在北京——媒体和qq、微信这种社交工具，完全不是一回事。后来，快手、抖音也都是北京的公司。这就是地利。

这里大家应该也已经想到了，在杭州，商品的生产制造销售，这里有巨大的地利优势。

1.商家

阿里内部经常说，商家比我们更懂做生意。商家在哪里？商家就在浙江。1688上浙江义乌产业带有14.8万商家，杭州有12万商家，广东最火热的广州产业带和虎门产业带、深圳产业带都只有几千商家。从杭州的服装，湖州的童装，绍兴的家居，金华的汽配五金，到义乌的百货小商品，这里的工厂、批发市场一路过去，连绵不绝。所以电商平台公司怎么不开在杭州，但这还不是本文最要讨论的。

2.最重要的是人才

如果一个省，一个城市，周围很多家里开工厂的，开批发档口的商人占人口的比例非常高，那么这会怎样影响当地人的思维、精神面貌、价值观？不亲身在这里的人很难理解。

我曾经参加阿里的校招。那次采取的是先个面后组面的方式。组面时大多数是复旦、北大等985的高材生，只有一个人不是985的。他是一个温州人，是组里面唯一个读大学开过公司的人。（家里给他50万开起来的，后来亏钱关掉了）大家可以想象，他的思维方式和价值观会和其他人有很大差别。他是组内唯一有商业闭环思维的人，最敢于投入和承担风险的人。这里不讨论他相比别人是否优异，而是想说，当阿里还不足以吸引全国的人从异地去杭州的时候（在上市前，外地人愿意来杭州的概率我碰到的肯定不到三分之一，杭州总部浙江人比例非常高），主要的候选人都来自当地人，当地大学生（众所周知，浙江只有一个985）的时候，未来的阿里人，他们的思维、精神面貌和价值观，跟在北京上海的公司的候选人会有什么不同呢？

如果要在浙江，主要招聘浙江人，去打造一个服务浙江工厂主和商家群体的电商平台，难道不正应该提倡独立自主、愿赌服输、野路子、说干就干的商人精神、创业者精神吗? 难道会有人在杭州试图去打造一个像上海普遍存在的那种，business is business的，professional的，起英文名字(比如Pony？）的，美酒加咖啡的电商公司，招这里的人来服务这里的客户吗？至今，杭州也没有什么外企。杭州外企在当地白领人力市场的影响力重要程度跟外企在上海、苏州白领人才市场的影响力重要程度完全不是一回事。马云是浙商总会会长，十八个合伙人或在杭州长大，或在杭州上大学，或在杭州工作，这样的一群人，在这样的城市选择创业，一切也许已经早就注定。

三、 人和的阿里

我在阿里时的前领导跟我讲过，财散人聚。我以为，阿里很好的运用这套“散”的机制，很好的实现双赢三赢，长期共赢，而不是走向对立。

1. 其实是业务决定了人事体制

阿里电商平台的佣金和年费都是平台公开的规则，没有任何员工有谈判和调节的权力。而且这些年费和佣金都很低。这里不是说阿里仁慈和大方。实际上阿里的收入并不低。但重要的是他的游戏规则——大家一视同仁的低佣金低年费之外，平台提供付费的工具，有的是软件工具类，有的是广告类，有的是两者的套餐。是否付费使用，决定权在商家自己。付费以后能否赚回这个票价，是毫无所得，还是赚的盆满钵满，商家自己负责，总之阿里是不控制，放开让客户自己玩。这一部分是阿里的主要收入来源。

大家都知道，网约车和外卖曾经被投资界非常看好，认为这是刚需，消费者一定要。但是，被媒体所忽视的是，刚需有个非常大的问题，那就是不得不要的同时，不会多要甚至不能多要。消费者如果习惯是一日三餐，会因为商家和平台运营的好，一天吃四五顿外卖吗？消费者今天要去一次公司并从公司回家，会因为网约车司机服务的好，平台运营的好，打三四次车吗？但是电商不一样，商家和平台服务的好，一年买两条裙子，完全可以变成一年买二十条裙子（想下女性消费者在淘宝买了多少没穿过的衣服，没用过的口红）。但我这里想说的是，不同的业务，买家的弹性是完全不一样的，业务的天花板是完全不一样的。

另外，刚需的业务都是极其单一的场景，打车外卖很容易预见消费者想得到什么——无非是准时、安全、可靠那么几个质量指标。但是电商不一样，一个人买一条裙子最想得到什么，可能每一个人每一次买都不一样，何况平台上有上亿种商品！

这种情况下，与其靠平台中心化来决定怎么服务用户赚钱，不如制定一个玩法（这个玩法的含义跟其他平台的规则的含义很不相同），只收很低的固定的费用，更多的空间留给商家，让商家自己玩，发动广大商家的智慧，大家一起来服务用户，赚用户的钱。好的商家会自己成长， 赚的更多，同时也给平台贡献更多的利润（当然也有很多很会玩的商家没给平台贡献什么利润但是依然赚很多钱）。——这就是商家比我们会做生意。阿里看似财散了，实际上财多了。

进而问，在这种情况下，涉及商家如此之多，涉及场景如此之多，涉及行业如此之多，怎么才能制定出人人有的玩、人人懂得玩、人人玩的好、玩的开心的玩法呢？失控不等于放弃，不等于不作为。靠中心化的，某个领导的英明决策吗？还是依靠广大员工的独立自主精神，实事求是的调研，因地制宜的制定呢？

这一块，我因为亲身经历所以非常了解。我当时的团队大概负责所管行业四万三千家商家。可以这么说，阿里的运营小二，微观权力小的多，不能给某个商家减少年费，不能给他降低佣金，不能给他付费工具打折，对单个商家能做的倾斜非常小。但是阿里运营小二的宏观管理权限大的多，有充分的制定所分管商家群体的各种玩法的权力。我们经常在浙江广东的工厂区（一般是一个又一个的镇）客户中调研，加之数据分析，时刻根据实际情况调整玩法，然后再去客户中宣讲、讲解，调动客户积极性，让客户理解新的玩法，新的工具，新的激励，配合尽快适应这些。再进一步，要让员工能负起这个责任，承担这个压力，实际能够履行职责，不正应该鼓励独立自主，充满好奇心（关注外部，而不是公司内），敢作敢为，野路子，不循规蹈矩，愿赌服输的精神、价值观、人才标准吗？所以，阿里的人事体制中的这部分跟他的复杂业务形成了飞轮：业务的复杂度，要求平台权力的分散，权力的分散要求员工的独立，员工的独立又促进平台玩法的细分具体、实事求是、让业务能根据实际情况个性化，而这又能让商家有更多的施展空间，而商家更多的施展空间，又加重了平台业务的复杂度。实际上，阿里高层，很早就开始关注复杂系统与复杂性科学，并请一些教授学者来向高层讲解复杂学。

2.他们面临的现实不一样

阿里的买单机制格外有效的原因除了符合要招的人的特质，起到了警戒色的作用以外，还因为：

1). 上市前存在的以小博大空间。以我为例，明面上我拿出了一部分当前的现金收入，等于买了一份未来2-4年获得阿里股票的权益。但是，这个权益实际非常值得买。只要我拿到这个股票，这个股票最多价值变成0（公司倒闭），但是向上却有非常大的成长空间（我12年去的都有10倍的空间，之前的人都是百倍千倍了），这种成长空间是当年一级市场估值普遍不如现在的特性决定的。所以对阿里的对的人来说，当然愿意接受这种小博大。

2). 当时的人，居民家庭负债率较低，有能力拿出这一部分现金来博这个股票权益——我一直认为是用现金收入的来博，因为阿里的现金月薪相比腾讯、华为等同行都是低的。有一个阿里云的同事跳槽去华为每个月交的税比在阿里云的税后收入都高。另外，那些年房价的增速没有最近几年如此吓人，股价涨幅大概率大幅跑过房价，实际上，一部分老阿里人中有些因为结婚等原因以几元钱卖掉公司股票来买房的，后来经常以这套三居室可花了几千万来自嘲！

综上，阿里的人事体制，顺应时代的呼唤，适应浙江杭州的人文环境、商业环境，符合高天花板超复杂业务的要求，符合当时员工的切身实际情况。天时地利人和，不成功也难，不被员工称道接受也难。

本文来自微信公众号：狄公论道（ID：gh_18b8e6c3c153），作者：以前阿里的狄公

1999 年 9 月，中国曾经出现过一次关于互联网的疯狂试验。12 名志愿者被要求在封闭的测试房中生活 72 小时，期间不能进行外出活动，且只能通过互联网与外界取得联系以及购买物资。

彼时互联网在中国方兴未艾，对于普通人来说还是个新奇玩意儿，因而这场实验也获得了空前的关注，北京卫视、上海东方卫视等电视台全程直播，2000 多家媒体跟踪报道，有人评估传播效果至少达到 3 个亿。

但巨大的关注量并没有给中国的互联网带来多少实际性的助力，反倒是引发一些看衰的声音。

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比如有媒体报道志愿者网购 140 元书籍，被收取了 70 元运费，或者结束实验后志愿者们的体检结果显示他们身体疲惫，似乎也佐证了人们 “玩电脑有害健康” 的猜测。整场实验中测试者们花去了 5064.71 元现金，而使用的电子货币仅用了 1854.34 元。于是当时的人们得出一个显而易见的结论：“目前网上不能生存”。

这些在今天看来荒诞的论断，放在那个年代确实是有迹可循。那些今天我们习以为常的上网、网购等等行为在当时可以说难以想象。一台电脑的价格几近普通家庭一年的收入，会用电脑的人是少数，会用电脑购物的更是少数。哪怕是搜索这种互联网 “基建” 一般的存在，在当时也没有很好的实现。

因而相当长远的时间里，搜索一直是一种行为，一种需求，而真正开始成为一种商品，甚至从中诞生出一个规模化的行业，则要等待互联网的到来。

作者 / 指北 BB 组 付生

编辑 / 枕溪

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今天在我们谈论搜索时，它越发脱离过去的场景或者典故，在搜索引擎将搜索的需求成功转变为成熟的商品后，“搜索” 逐渐嬗变为一个极具互联网气质的词语。这是因为互联网对信息环境带来了彻底的变革 —— 数字化的信息在网络环境中呈现爆发式增长，有限的个人能力与精力与庞杂的网络信息之间的矛盾越发激烈，因而人们的搜索需求不断攀升。

而 20 世纪 90 年代，上网对于绝大多数人而言，还是一件极具门槛的事，就像开篇提到的网络测试那样，学习和使用电脑，依靠键入域名跳转网址，都对使用者的媒介素养提出了较高要求。为了不断降低用户的记忆成本和操作成本，承担搜索功能的产品们应运而生。

根据维基百科显示，世界上第一代搜索引擎雏形可以追溯到上世纪 90 年代初出现的 Archie、Gopher 等搜索工具，在万维网尚未问世前，用于查询散布在各个分散的主机中的文件。1994 年，EINet Galaxy、Yahoo 等上线，支持简单的数据库查询，也就是早期的目录导航系统。

中国的搜索引擎故事，则由搜狐、新浪、网易等门户网站拉开序幕。90 年代末，几家网站相继上线网址导航式搜索引擎服务。只通过一个网页实现跳转向其他网址，无疑是跨越式的进步，但从一些历史资料里也会发现，一些人工手动更新的主页，时常存在消息滞后，而且对于信息的搜索范围也存在局限。

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（1999 年搜狐主页）

1999 年 9 月，雅虎来到中国，同年李彦宏也带着超链分析回国。相较于其他搜索引擎的正面竞争，百度早期更专注于为网站提供搜索技术供应，直到互联网泡沫来临后，才正式走到台前。

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（2001 年 2 月，还是互联网中文信息检索和传递技术供应商的百度）

2001 年 8 月，Baidu.com Beta 版上线，从后台服务转向独立提供搜索服务，而此时摆在百度面前的有一个强大对手 ——Google。

这一时期，搜索行业已经逐渐从第一代网址导航过渡为依靠机器抓取关键词自动检索，信息的排列次序，整体的使用体验，都得到大幅度提升。凭借相当成熟的技术，以及在中文互联网抢占先机，Google 迅速搅动起中国搜索引擎市场。也正是在这时，而刚刚启动独立搜索服务的百度，定下来一个 “小目标”——“在 9 个月内，让百度搜索引擎在技术上全面与 Google 抗衡，百度日访问页面要比原来多 10 倍，日下载数据库内容比 Google 多 30%，页面反应速度与内容更新频率全面超越 Google。”

要想实现与 Google 抗衡，不仅需要攻坚技术，也要发现对手的漏洞 —— 面向全球网民的 Google 对于中文网络内容的适配并不人性化。而这也成为百度搜索内容生态的突破口。自 2003 年起，百度先后推出百度贴吧，百度知道，同时完善新闻、MP3、图片等内容的搜索体验。

根据 2004 年年底调研数据显示，50.8% 的用户首选 Google 作为常用搜索引擎，37.8% 用户选百度作为常用搜索引擎。而一年后，这个数据转变为 34.6% 的用户首选百度，25.1% 的用户首选 Google。这场反超也被当时的网友称之为 “网络版的龟兔赛跑童话”。

2005 年一名网友写道 “我支持百度。百度有的这个功能 Google 有吗，一比较就出来了。” 这里的 “这个功能” 是指百度知道。在搜索引擎应用下，人们的搜索需求越发 “挑剔”。不仅需要在网上找得到，更需要找得精确，找得快速。百度知道则通过问答形式，实现对网民个性化需求的解决。

技术和内容构筑的护城河，帮助百度迅速壮大。2009 年，中国搜索引擎运营商的市场份额，百度第一，占 63.1%。2010 年 3 月 23 日，谷歌宣布停止对谷歌中国搜索服务的过滤审查，并将搜索服务由中国内地转至中国香港，至此百度与谷歌在中文互联网的多年竞争落下帷幕。

尽管此后的中国搜索引擎也等到了 360、搜狗等新玩家，但行业格局似乎正是在 2010 年就早早给出了答案，不过这条看似终局的赛道，也在近两年间，呈现出了新的可能：

2019 年字节跳动推出 “头条搜索”，2020 年 2 月 “头条搜索” 正式推出 APP；5 月，支付宝被曝出原淘宝搜索运营负责人袁怀宾调任支付宝牵头搜索产品运营；6 月，阿里创新业务事业群成立智能搜索业务部，重点围绕智能搜索 APP 夸克布局；7 月，腾讯被曝出拟全资收购搜狗，并在 9 月签订最终版合并协议。

新的入局者们，正在打开中国搜索故事的又一篇章。如果我们将门户网站、雅虎谷歌时期划定为搜索链接信息的 1.0 时代，那么如今的搜索赛道上的竞争，正在重构搜索价值。

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如果你尝试在百度搜索 “JOJO 的奇妙冒险”，提供动画播放的 PPTV 小程序就可能会优先出现在结果页面中，或者输入 “故宫” 时，会在页面看见景点门票售卖的小程序。

这些就是自 2019 年起全面接入百度搜索结果的智能小程序，区别于传统的小程序启动方式，即用户需要输入准确的小程序名称或者找到小程序页面，智能小程序将传统的搜索结果，与具体的服务场景进行联通，在用户进行搜索时，可以及时获得满足需求的服务，降低过去需要多次跳转耽误的时间成本。

在勾连人与信息的基础上，不断强化人与服务的关联，进而实现服务化与人格化，是百度近些年来移动生态的关键战略。具体到战略的落地，除了智能小程序还则有赖于百家号和托管页。

在百家号内容中，生硬的信息转而由内容创作者再加工，以期实现读者与作者之间的人格化互动。当搜索的终点，不仅仅是信息，而指向特定的服务时，必然需要加强对于广告内容的把控，百度也利用托管页，在广告主投放，到用户点击的露出页之间，留出平台审核与管控。

再看看现在入局搜索的新玩家们，阿里、腾讯、支付宝、微信，搜索的共性都是做商业开放平台的，只是业务或侧重内容，或侧重服务。之所以要抢搜索入口，最终目的是让搜索成为平台上商家分发内容或服务、获取流量的通道。

例如支付宝服务搜索和微信服务搜索，其运营的产品便是通过推进搜索的垂直化，让商家提供更为细分的服务，通过更多信息的露出，降低用户的决策成本，从而提升转化率。

把时间线拉长一些。

如果说 PC 时代的搜索引擎之争，有赖于数据匹配，内容生态留存用户，如今的搜索赛道上则是服务与场景的深度适配。在这种情况下，市场便自然而然地对搜索引擎表现出一种逆向式的需求：

全网搜索的意义逐渐减小，搜索引擎越来越强调对于场景的主动适应能力，即搜索结果的个性化垂直化、以及搜索延伸场景的衔接度。而这层逻辑在如今的搜索生态中已经有了非常直观的落地。

那么这些新的可能又会将行业指引向何种未来？

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在过去的一年里，疫情倒逼产业线上转移升级，以云、AI、5G 为技术核心的新基建，开始进入大众讨论的范畴。伴随技术落地，人们的现实生活将与科技交融迸发出新的想象力，其中一个切入口便是智能音箱。

近两年我国智能音箱行业出货量增速在 100%-200% 之间，根据奥维云网 (AVC) 预测，2020 年中国智能音箱销量将达 4260 万台，同比增长 15.7%。此外，以小度为代表的屏幕音箱，市场份额也在进一步上升。

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智能音箱与搜索场景的打通，不仅带来搜索终端的多元化，还提供一种更为沉浸式的搜索场景，无需打开或者切换设备，仅通过语音完成交互搜索，似乎正在达成麦克卢汉所言的 “感官平衡”。同时伴随物联网技术的进一步应用，进入万物互联的智媒时代，搜索早已无法局限于 “搜索框”。

无人驾驶车可以成为一个更为系统、集成的终端，达成一体化的搜索与服务，不单是对汽车行业本身变革，甚至会重塑其他相关产业结构，例如在 2020 年百度世界大会上亮相的 “5G 云代驾”。

在今天，搜索已经成为绝大部分网民进入信息世界的入口，成为个人认知世界的延伸， 当人类经验正在以数字化形式在网络中重构时，人们的网络生活深切影响现实世界时，这个时代的搜索理应是具有公共性。

但在移动互联网中，信息环境已经被林立的 APP 不断分隔，人们被茧房包裹，受困在信息孤岛的现状，未来的搜索以及搜索引擎，是否可以打破局面，连接每一座孤岛，触达更广的世界？

从这个问题出发，也延展出了对于搜索两个至关重要的发展趋势，一是生态重构，搜索不仅需要承担 “入口” 的功能，它的终点应当延长在全链式的信息获取，一站式服务，不断深化人与服务的关联。二则是搜索的智能化，这不仅要求搜索结果能够智能地解决用户需求，在整个交互过程中，也需要不断进行智能优化，甚至搜索可以帮助用户去发现自己潜在的需求。

今天的互联网相较于 20 余年前的实验，已经拥有了质的改变。像是百度搜索呈现的服务化与人格化，已经落地在百家号、智能小程序以及托管页中。5G 以及物联网，给予智能音响和无人驾驶车全新的服务场景。

伴随网络基础设施普及、网民基数攀升、产业线上转移，种种迹象都正在揭示一个清晰的图景 —— 互联网不仅在指引着人们的现实生活，更可能会缔造一个拥有无限可能的网络世界。

而在可以预见的未来里，这个世界的入口，就藏在一个搜索框中，甚至将不再是传统意义上的 “框”。

来源：互联网指北 微信号：hlwzhibei

知乎上有一个关于社交产品创业的问题：

中国的社交领域已经到终局了吗？未来，社交领域可能会有哪些发展和创新？

高赞答案的分析简洁利索，但因过于短小精悍，结论并不具备太强的说服力。

鉴于目前我们在探索线下社交，很多事情有所启发，于是有了这么一篇文章。

谢邀，先下结论：已是终局，不管熟人还是陌生人，线上社交都没有机会。

熟人社交不说了，熟人关系要的是通讯，这是产品常识。以下围绕陌生人社交展开。

一、纠正范围

很多人把陌生人社交全归类到男女荷尔蒙。这个其实就把事情窄化了，比如我做插画社区平台的时候，想找个对艺术有热情的工程师做伙伴，但一直都不顺利，要么理念不合要么技能点不对，正经的“找伙伴”这事情也是陌生人社交。

二、社交关系的达成本质上是一种曲线交易

想想你自己，什么情景下最容易找到朋友？

两种情景。一是在学校的时候，二是在公司的时候。抽象一下，你可以把它们看成：当我们为某种目的一起学习时，当我们为某种目的一起协作时。这两种场景约束下，最容易形成稳定的社交关系。

那曲线交易是什么意思呢？就是它要求双方有高频的交互、足够长的总时间，意味着不可能有快速的捷径。打个比方，你上学时，从同学里挑选朋友，也是经过大量的交往——期间有误会、有冲突、有谅解、有短暂离别、有重逢，最终才达成了稳定社交关系，成了死党，一起踢球，一起上厕所，一起看美女。

如今大家失去了场景（比如学校）约束，妄想通过一个APP的界面，手指点两下，被算法匹配，然后被告知三观近似，开始尬聊，就社交成功，成为好P友？好伙伴？怕不是失了智吧。

于是，顺着这个，我们也有必要搞清楚：讨论的是社交还是社交产品。

三、如果我们讨论的是社交

那么延续上一条，其必定要考虑：场景的约束、社交的适量人数、恰当深度的话题、近似的圈层这些维度。所有的这些，我们也不要给起高大上的名词了，就叫“社交过滤器”吧，这个必须考虑进去，才能提高社交成功概率。

如果你说，这考虑的东西也太多了，不要这些好不好？也可以，那就会有两个维度的数值飙升——1是运气值，2是时间成本。

举个例子，如果我使用社交过滤器，要找相同理念的工程师伙伴，那我就先找个工程师的社群入口，比如有人在V2EX论坛拉工程师微信群，进去之后，再从里面找对艺术感兴趣的；或者换个方法，去线下的艺术沙龙里找工程师。通过利用社交过滤器，不一定能让我找到谁，但至少能让我排除谁。

但如果你说：不！我相信缘分。行，那就瞎撞吧，比如躺在路边竖个牌子等别人来捡你？这是不是对运气值和时间成本就要求高了？如果你日薪1000元，你躺一天路边亏大发了。

所以，如果讨论的是社交本身，你不一定要用到社交产品作为过滤器，来达成稳定的社交关系。

有些过滤器很耗时，但沉淀率很高，比如豆瓣的线下活动。越偏向真实世界的社交活动，会耗费越多的金钱和时间，但同时你也有更大的概率能建立稳定关系。有趣的灵魂只有人面对面时，通过肢体动作和即时的观点表达才能被感受，这不能靠算法。

对于真实社交，慢即是快。

四、如果我们讨论的是社交产品

那一切都不同了。

很多创业者或者产品大佬，在分析社交产品状况的时候，鲜活的角度颇多，但大体思路趋同——就是从上往下无限分层。。

第1种思路就是：陷进去把产品场景分了又分。比如知乎，解决的是你想找问题答案，同时没事做又想瞎看别人答案的场景，进而分析：能不能从知乎无法满足的场景里再分一个场景出来？大概是这么个分析思路。

第2种思路就是：陷进去把维度抽象了又抽象。比如陌陌用户要的同步维度，要的就是即时性，解决的是暂时性寂寞；而豆瓣用户可以更多地接受异步，参与一个豆瓣话题，2周后再看评论和点赞没问题。

但你们想过没有？中国牛掰的产品经理够多了吧，懂AI的程序员够多了吧，有实干精神的创业者那更是尸骨堆天。既然都这么多人挖了又挖，嚼了又嚼，为什么还是出不来一个新的现象级社交APP？

五、终局的主观原因——创业者的动机

第1种情况：创业者自己有真实客观的社交需求，但觉得需求太小，没必要做成产品。

YC创始人Paul Graham曾回答一个问题：如何找到可行的创业想法？

他的建议是，创业者从自己的需求出发寻找产品，如果没有这种满足自己的产品，就自己造一个。如此一来，至少保证需求真实。

典型的例子是facebook，一开始扎克伯格也没想着做这么强大的社交产品，他只想让哈佛校友（包括他自己）提高看美女的效率而已。

这和37signals创始人提倡的别无二致——挠自己的痒痒。创业公司，要去揣摩用户的意图，那有如瞎子摸象，但如果掂量自己的想法，那至少还算清楚（虽然很多人也不知道自己要什么），这是初创公司节约成本的一种做法，也是产生有机创业想法的方法。这种方法保证产品的需求真实。哪怕，产品只有你自己用。

Paul Graham还补充：并非所有公司都要这么找创业想法，但那些最终很成功的公司，多数都曾经这么做。

创投大佬Paul Graham如此倡议，大多数中国创业者嘴上说对对对，行动上还是不认同啊。自己有需求没用，做不大。

我们所处于功绩社会，社会要求个人一定要输出最大效能，这个社会的潜台词是”你能够“，强调高度的积极性，于是我们也有了一种通用的”创业道德“，即你不能做小事，必须有大作为。因为什么？因为舆论告诉你：一切皆有可能。都说有可能了，还不去试，太弱了。

我们岂能满足从小事出发？出来创业就是要干大事的。这个想法即合理又荒谬。

合理在于：多数人觉得创业和做生意是两码事，生意不介意小，但创业那可得有格局，否则你硬憋出来的PPT谁看？荒谬在于：未来是无限变量构筑的，你不可能总看到资本市场事后诸葛亮的鬼故事，然后带入别人的变量，幻想自己一步登天。

顺着逻辑，我们来到了另一面。

第二种情况：创业者没有真实的社交需求，但他会被“市场规模”诅咒，从而臆测用户需求，强行逻辑自洽。

如果你想观察这个情况是否真实，建议你去针对产品经理的线下活动，无论演讲者还是观众，不管是社交产品还是其他产品，一定有这种思维套路。

我们先有一个idea，认为这个想法棒极了，用户一定会喜欢。即便多数情况下你（我也试过）不会如愿，但你不放弃，你会被这个想法束缚，穷尽所有理论和逻辑去圆这个想法，最终自己把话说自洽了，又一个牛逼改变世界的社交APP想法，又开始差投资人和程序员了。

科技即乐观时代，技术即宗教时代，创业即神话时代，阿猫阿狗都知道网络效应、头部效应、规模效应这些词，都知道这些东西意味着被追捧，高估值，意味着市场巅峰。于是，大家自然而然会被市场某种“主义”牵制，就算砂锅被打破了底也被问了，还是不相信这机会没了。于是就会出现强行细分场景、维度，然后想在场景和维度里找突破，又念念不忘规模诅咒的行为。

六、终局的根本原因——社交产品和真实社交是天然矛盾

我们换一个思路，不再层层剥离深入分析，而是从下往上抽象。什么意思，就是所有的社交产品，先说说有没有共通点？

有，就是他们都是线上产品。就这？不废话吗？

再加一句：他们都有关注功能。WHAT？

线上意味着伪装的低成本，而因为有关注，低成本的伪装就成了必然手段。

举个例子。我最近再用一款笔记软件，它有点像个人版twitter，你有什么想法或灵感，可以往里面记。要说它和twitter之间有什么不同，那就是它没有关注功能。这意味着你用这个软件，就是自说自话。就是因为没有关注功能，“伪装”就消失了。

如果我们给这个笔记软件加个“关注”按钮，你看你还敢表达最真实的你？给别人看的，即便写文章，你多少都会修饰辞句——通不通畅，有没有写错字。如果是发照片，你也会尽可能挑好看的照片，或者某种表达你人设标签的照片。

你的思维潜移默化有了被关注的出发点，哪怕激烈地提出一种跟主流对抗的观点，你潜意识里也在寻求被认可，一想到社交软件这么多人，居然一个认同我的都没有，那种孤独感迫使你把伪装作为必然手段。

生物化的需求并非人性中唯一的强制需求，还有另一种刻不容缓的需求，根植于人类模式的本质与生活实践中：人需要与自身之外的世界相联系，以免孤独。

《逃避自由》——弗洛姆

而给自己看的，写了错别字都懒得改，就是这么强大和真实。

所以，想做社交产品，如果你真的是去解决陌生人之间关于信任成本、真实度、提高社交达成效率这个问题，你会惨败的，因为那要的不是社交产品，而是一开始我们说的社交过滤器。你非要去解决，那“关注”必定存在，于是有了核心：伪装。而这又导致不真实，和真正的社交冲突。

如果你还想做社交产品，又希望有一线生机，就别想着去解决那真实的、冗余的、曲折的社交需求，大胆地向那些人性中的懒惰、窥私欲、自我构设形象（冥想哲学里一般称为“小我”）去切入吧。比如探探，就制造了一种“我可以约”的幻想。

然而这条路还不够堵么？这条同质化竞争的路上，遗落着多少程序员的头发。

总结：真正的社交未必需要社交产品，社交产品解决的未必是真正的社交。

因此，这就是终局了，线上社交的大门已关闭，不再有大规模的陌生人社交产品。

当然，也有人要杠：你说得这么肯定，要过两年真有app能颠覆陌陌打你脸呢？

那我可是恨不得。一边被打脸，一边享受社交新时代的机会，比起不被打脸，却任由旧时代的船驶向荒芜，你选哪个？

从创业者的角度来看，我更愿意看到这种所谓的终局，这证明一个周期的顶峰已经过去，大型产品面临成熟和衰退，用户开始分化和逃离。谁能为逃离的用户提供一个避难所，谁就有可能是新社交时代的开始，纵使它的型态并不是社交产品。

本文来自微信公众号：蒸汽画廊（ID：amacit），作者：cayman是卡曼

作者 / 手抖毛大夫
虽然我经常说现代医学几乎没几个病能完全治好，但其实还是有很多牛逼闪闪的技术的。用之前我们有时开玩笑的话说，「没有什么是外科大夫做不到的，丁丁玩没了都能让你重振雄风」。所以看到这个题目我就立刻想起来一个很有意思的手术——异体阴茎移植术，以及这个术式背后人类对于丁丁严重损伤修复的探索之路。

在我们的日常生活中，其实有一个人数并不算很少的人群——阴茎损伤患者。但是由于文化和自尊的原因，他们中的大部分人并不会愿意让别人知道到自己的病情，所以日常生活中，普通人对这个人群的感知并不多，大家对他们的了解也非常有限。

男性的丁丁其实是一个很脆弱的器官，日常生活中，有很多可能的原因会导致阴茎的损伤，甚至失去自己的丁丁——车祸、事故、战伤、感染、烧伤、动物咬伤，乃至性生活中的意外事件……不同国家和地区的阴茎损伤患者的病因有很大的区别：在非洲国家，不少患者是因为不卫生情况下的割礼（男性割除包皮）导致了感染而失去丁丁；在欧美发达国家，阴茎损伤的一大来源则是西方国家军队在世界各地征战过程中的伤员群体，尤其是伊拉克、阿富汗等地战场中被简易爆炸装置（IED）炸伤下体和小腹的群体；而在我国，导致阴茎损伤的前五位原因则是交通事故、烧烫伤、自残、性生活意外和故意伤害。

交通事故等原因导致丁丁的损伤大家可能比较容易理解，但性生活导致的损伤又是怎么回事？其实原因很好理解——「操之过急」。这种情况，大多是由于为爱鼓掌的时候缺乏润滑或者角度不合适，在剧烈的运动下导致「阴茎骨折」——虽然叫「骨折」，但人类的阴茎中并没有骨头，这是指充血的海绵体在剧烈的运动下不慎折断，导致包裹海绵体表面的白膜破裂。打一个形象的比方，就像在冰箱里冻成冰棍的棒棒冰，一掰就折。我曾在一个回答里，详细记录过我遇到的一个阴茎折断的病例。有相关研究做过统计，后入式是致伤几率最高的体位，所以，大家情到深处也要注意安全（手动狗头）。

迄今为止，你感到（生理上）最痛的一次经历是什么？

由于丁丁的器质性完整和功能性正常对人体有着重要的意义，所以外科专家们很早就开始了对丁丁严重损伤修复之路的探索。大部分因为啪啪啪操作不当的阴茎折断病例稍微好办一些，大部分都能够通过一期的白膜缝合、血管吻合和神经吻合获得比较好的治疗效果，麻烦的是那些因为严重外伤、感染或者阴茎折断一期手术并发症导致阴茎缺损的——不仅不能再啪啪啪，而且由于器官的缺损，使得患者不能站立小便，男性尿道的变短也会导致反反复复的泌尿系统感染。这一系列问题不仅会带来生理上的痛苦，对很多男性的心理和家庭也会造成十分严重的打击。2003 年伊拉克战争后，下体受损的美军男性军人自杀率高达 25%，影响的严重性可见一斑。因此，对缺损丁丁的修复重建在临床上存在十分迫切的需求。

传统的修复途径听起来有些简单粗暴——阴茎皮瓣再造手术，也就是从身体的其他地方，取下一块有皮肤、肌肉和血管的皮瓣，裹成一个丁丁的形状，通过手术接在残留的丁丁残根上，并在其中重建尿道。对于部分丁丁缺失太多、皮瓣重建困难的患者，还要在皮瓣中包裹一个假体，从而让重建后的形状更加贴近原本的丁丁。

Gilles-Harrison 阴茎再造术示意图
根据重建皮瓣取材部位的不同，阴茎再造术也分为若干种——吻合血管游离肩胛皮瓣法、带蒂髂腹股沟皮瓣法和旋股外侧血管岛状股前外侧皮瓣法……第一种是从人体的肩胛部位取下皮瓣并移植到丁丁处，后两者则是直接在丁丁附近把旁边的肌肉和皮肤拉到丁丁原先在的位置，直接塑形成一个丁丁的形状。除了为阴茎缺损者再造丁丁以外，这种手术也用于变性手术和先天性的性发育畸形患者。

但无论哪种再造法，都避免不了两个问题：皮瓣取材会带来新的创伤，而且取材部位会有局部的皮肤肌肉缺损，会导致难看的畸形和瘢痕。同时，另一个问题则更为严重——再造后的阴茎，即使植入了假体，也只有形状，但没有功能。能够从一定程度上改善站立排尿的问题，但对解决性功能和夫妻生活的需要，以及由此而来的心理问题，则是完全无能为力。

为了解决性功能的生理和心理问题，可膨胀的假体被发明了出来。这是一种类似于水囊的装置。临床常用的是三件套可膨胀性假体。三件套可膨胀性假体包括成对的圆柱体、储水囊、泵 3 个部件。在需要性生活的时候，通过皮下埋入或体外的装置遥控，将水囊中的液体泵入圆柱体中，使阴茎勃起。对于部分阴茎再造手术时保留了感觉神经的患者，甚至能够提供一定程度的感觉，从而让患者的生理和心理功能都能得到更好的恢复。值得一提的是，这种可膨胀假体也同样可以用于治疗严重的器质性阳痿患者。

植入体内之前的阴茎可膨胀假体示意图

植入后的阴茎可膨胀假体
但是，这种植入式的可膨胀假体离患者的期待依然差了一步——只能部分满足性生活的需要，但无法满足被植入者对性生活快感的需求；手术植入的假体存在使用寿命的问题；手术创伤较大；再造的阴茎假体不够美观，可能对部分患者的性生活和心理造成影响等。

于是，为了更好地恢复丁丁（和雄风），异体阴茎移植术诞生了。

顾名思义，异体阴茎移植就是把其他人的阴茎（及附属器官、组织）移植到患者身上。异体阴茎移植的本质和肝移植、肾移植等器官移植的本质没有什么不同，只不过特殊的在于丁丁这个器官的性质。所以，目前接受过阴茎移植的患者依然很少，但得益于前期充分的探索，技术上已经相当成熟。

异体阴茎移植手术示意图
根据具体的病情和缺损程度的不同，阴茎的移植术有若干种——只移植阴茎的，同时移植阴茎和阴囊的，以及除了阴茎和阴囊外，还移植部分下腹壁和尿道的。理论上，移植的部分越大，由于局部精细神经和血管的损伤更少，能够保留的功能也更加完整。值得一提的是，由于睾丸会产生精子的缘故，一般无论何种术式，都是不移植睾丸的，否则，怀孕生出的孩子到底归属哪位父亲将是一个严重的伦理问题。

截至目前，世界上最成功、移植部分也是最完整的一例阴茎移植术发生于 2018 年，由著名的约翰霍普金斯医院进行。接受移植手术的患者名为 Ray（化名），是一位美国海军陆战队士兵，他于 2010 年在阿富汗遭到了塔利班武装的袭击，大腿以下包括大腿都被炸掉了，阴茎和阴囊也未能幸免。

2018 年，经过一年多的筹备，约翰·霍普金斯医院 11 名外科医生共同执刀，经过 14 小时的手术，一整套完整的阴茎、阴囊（不含睾丸）和下腹壁组织被移植给了 Ray，这也是截至目前全世界移植范围最大的一例丁丁移植手术。在术后 6 个月后，他的移植阴茎神经信号恢复了正常，这也意味着他可以恢复正常的性生活。

按照约翰霍普金斯医院的说法，这是世界上第四例成功的阴茎移植手术，也是世界上第一例「最完整」的阴茎移植手术——2014 年，南非泌尿科医生 Andre Van der Merwe 完成了「史上首例成功的阴茎移植手术」，将一根捐赠的阴茎缝在了一名 21 岁的男子身上；2016 年，著名的麻省总医院(Massachusetts General Hospital)的医生为 64 岁的 Thomas Manning 进行了器官移植，Manning 因癌症失去了阴茎；一年后，Van der Merwe 和他的团队在开普敦又对一名 41 岁的患者进行了同样的手术。

约翰霍普金斯医院进行的异体阴茎移植手术示意图
但实际上，他们遗漏了一例我国进行的阴茎移植手术，从某种意义上说，那例手术才是世界上第一例成功的阴茎移植术。但是，由于一个意外的原因，让我们错失了「世界第一」的桂冠。

这例手术发生在 2005 年的广州，进行手术的是中国人民解放军广州军区广州总医院。作为一家在器官移植领域具备深厚积累的医院，当年该院的医生为一例在车祸中阴茎齐根断掉的 44 岁男性张某进行了当时无论在国内还是国外都属于首例的阴茎移植手术（以前有过相关手术的探索，但都由于种种原因失败了）。

移植来源的器官来自于一位在车祸中丧生的 23 岁年轻人。经过 7 个小时的手术，这个阴茎被成功地移植到了张某的身上，并在术后 1 天成功站立排尿，术后 10 天的时候第一次成功勃起。

应该说，截至那个时候，这例手术还是相当成功的。但这个故事有个让人想不到的结局——在术后第一次尝试和妻子的性生活后，无论是张某本人还是其妻子都无法接受这种用别人的丁丁进行性生活的感觉。最终，在张某和家属的强烈要求下，医生们不得不为张某摘下了世界上第一例成功移植的丁丁。

也是因此，我国错过了「世界首例成功的阴茎移植术」的记录。但是，也为后来的阴茎移植术留下了宝贵的教训——丁丁的移植并不只是个生理问题，更是个心理问题。对患者和家属的心理测试和干预，应该从手术开始前就着手进行。

不过，时至今日，虽然错过了「世界首例成功」的桂冠，但对阴茎移植术的更进一步探索在国内不少医院都已经开展。对于我国相关阴茎受到不可逆损伤的患者来说，通过阴茎移植术解决难言的病痛，已经成为了现实的选择（不过供体很难等）。

通过新的术式和方法，为患者解决以前不可能解决的问题，这就是我眼中现代医学、现代外科学最牛逼，也是最吸引人的地方。